Per què no utilitzeu els vostres empleats de Baby Boomer com a mentors?

Avui en dia, en la nostra aventura amorosa amb el que és nou, el que és avantguardista i el que és tecnològicament interessant, és fàcil oblidar que el coneixement també ve amb experiència. Pot requerir unes quantes hores de formació electrònica o un curs semestral per aprendre com funciona una bomba d’energia, però es necessiten anys i anys d’experiència per reconèixer els sons d’una bomba que no funciona correctament.

L’única manera d’escurçar aquest cicle d’aprenentatge és que algú amb més experiència ajudi a accelerar l’aprenentatge.

Les empreses idolinen la joventut i la saviesa tecnològica. Les empreses contracten nous (i menys costosos) talent en la creença que això és la manera de crear un avantatge competitiu. Però les empreses també recluten i mantenen empleats madurs a causa del respecte dels seus coneixements.

Les millors empreses actuals ajudaran a les seves organitzacions a transformar la seva manera de pensar sobre tots els seus empleats. Cada persona aporta coneixements diferents a l’organització. Cada generació aporta alguna cosa diferent i valuosa per a les vostres operacions d’organització.

Hem treballat amb empresaris de diverses generacions des de fa molts anys i si us referiu a la seva compartició de coneixements i informació com a amor, passió o, més tradicionalment, com a tutoria, hem intentat repetidament fomentar el potent llançament sinèrgic de repartiment generacional, aprenentatge i rendiment.

Baby Boomers com a mentors d'èxit

Això ens porta al tema dels baby boomers com a mentors. Baby Boomers és el nom donat a la generació de nord-americans que van néixer aEsclat de naixements després de la Segona Guerra Mundial. Els Boomers van néixer entre 1944 i 1964. Actualment, l’ona més antiga dels Baby Boomers es troba jubilada, tenint en compte les opcions de jubilació i examinant maneres de fer que els seus anys majors siguin significatius.

El grup més jove de Baby Boomers està gestionant els grups d'empleats de Millennials i Generation-X i, en alguns casos, gestionats per ells.

Hi ha 76 milions de baby-boomers i representen una gran quantitat de coneixements, talent i experiència.

Molts baby-boomers estan buscant noves maneres de treballar i estan considerant diferents responsabilitats empresarials, noves oportunitats, maneres de retornar a les seves organitzacions o vies de treball amb els treballadors més joves. La investigació ha indicat que els baby-boomers són aprenent de manera col·laborativa i treballen en equip.

El tutorat ofereix una gran oportunitat per utilitzar baby-boomers, però només quan les empreses reconeixen que el mentoring és una peça important d'un pla estratègic per augmentar el reclutament, la conservació i l'augment dels coneixements i habilitats dels treballadors amb talent.

El tutor ajuda els treballadors més joves a desenvolupar els seus talents

Els empleats més joves ens diuen habitualment del seu desànim amb les seves empreses, ja que descriuen les demandes (i oportunitats) oneroses que els imposen els directius que poden tenir confiança en les seves capacitats, però no tenen temps ni habilitats per ajudar-los a tenir èxit.

Davant la frustració i la por que fallin, molts d’aquests empleats més joves ens diuen que tenen previst seguir endavant i buscar un entorn empresarial més solidari. De fet, la mitjana de 30 a 44 anys ha tingut fins a deu posicions diferents.

La majoria de les empreses podrien utilitzar els seus baby-boomers més experimentats, que tinguin coneixements profunds, xarxes impressionants i experiència empresarial àmplia, per amortitzar els empleats més joves contra la frustració, centrar-se en les seves trajectòries professionals i trobar llocs per adquirir els coneixements basats en habilitats necessaris per tenir èxit.

Per ser eficaç, el mentorat s'ha de fer de manera estratègica i creativa. A continuació, es mostren alguns avantatges i directrius sobre l’assessorament de la nostra experiència.

Directrius de tutoria

Fer de la tutela un imperatiu empresarial estratègic. Els estudis demostren que hi ha una correlació positiva entre una experiència de mentoria positiva i un augment de la productivitat, la retenció dels empleats i la satisfacció laboral. La tutela efectiva, però, suposa un compromís de temps per part del treballador i del mentor.

No funcionarà si l’empresa reconeix estratègicament el valor de la tutoria ajustant les altres responsabilitats empresarials del mentor. La modelització des de dalt també funciona bé. Si el vostre cap d’operacions d’un lloc concret és un mentor, envia un potent missatge als empleats sobre el valor que s’ofereix a la tutoria i també l’enfocament a les persones com a part més important del vostre negoci.

Un vicepresident sènior d’una empresa de serveis financers orienta regularment a cinc o sis persones a menys que cregui que el seu conjunt d’habilitats no coincideix amb els objectius de l’aprenent. A continuació, reclutarà un mentor més adequat per a aquesta persona.

Estableix objectius d'estirament per als seus tutorats i, a continuació, els proporciona eines i estratègies per assolir aquests objectius. Sovint els encoratja o els selecciona per presentar-se davant de l'alta direcció utilitzant les seves noves habilitats.

Proporcioneu noves perspectives. Animar els treballadors més grans a deixar de definir-se en funció dels seus títols i començar a reflexionar sobre les habilitats que han construït i els coneixements que han acumulat. Avui, els llocs de treball són molt més que una mobilitat a l'alça. Els mentors poden compartir la seva visió i la seva trajectòria professional perquè els empleats més joves entenguin el que poden aprendre a través de moviments laterals de la carrera i de l'experiència laboral.

Comparteix informació. El tutorat pot ajudar els boomers a conèixer ràpidament altres nivells dins de l'organització. Diu un mentor en una empresa de Fortune 1000: "Com a líder, m'ha ajudat a veure els obstacles que, inadvertidament, van suposar el desenvolupament de la gent".

El tutorat també pot ajudar els empleats madurs a aprendre i entendre altres generacions. Per exemple, els empleats més joves poden ajudar els baby-boomers amb habilitats tècniques o proporcionar informació sobre una nova generació de compradors.

Construir habilitats. Els treballadors madurs es beneficien de ser mentors, tenint l’oportunitat d’aprendre més i practicar l’escolta i l’entrenament: habilitats que requereixen maduresa, confiança i experiència per emprar plenament.

Reduir el conflicte generacional. els conflictes generacionals més freqüentment reportats són expectatives diferents quant a hores de treball, determinats comportaments a la feina (per exemple, ús de telèfons mòbils) i vestits acceptables. Un altre problema comú és sentir que els companys de treball d'altres generacions no es respecten els uns als altres.

Les organitzacions poden reduir la fricció generacional amb una comunicació eficaç, la creació d’equips, la tutela i el reconeixement dels esforços de tots els treballadors.

Permetre la transferència de coneixement. Els baby boomers es retiren, porten amb ells volums d’experiència i informació. Les bones relacions de treball entre les generacions més grans i joves són fonamentals per garantir que aquest coneixement institucional no es perdi a mesura que es retirin els treballadors madurs. Com més gran és la barreja de generacions en la força de treball d'una organització, la transferència de coneixement esdevé més important i la sinergia intergeneracional més poderosa pot ser.

Per exemple, els empleats més joves solen fer front als gestors, qüestionant les regles i normes de l'empresa. Les preguntes típiques poden incloure: "Per què hem de venir a treballar a les 9 del matí?" O "Si arribo tard, per què no puc recuperar el temps?"Els mentors sovint poden gestionar, explicar i processar aquesta informació de manera diferent i de vegades més eficaç que els gestors.

Durant els anys vuitanta i noranta, moltes empreses van acomiadar un nombre important d’empleats.Ara les organitzacions s'enfronten a un gran nombre d’empleats preparant-se per jubilar-se i la necessitat d’incorporar-se a treballadors més joves i de moure'ls ràpidament a llocs de supervisió i direcció.

Els gerents més joves poden arribar a les seves noves posicions amb poca o cap experiència relacionada amb el negoci i tenen problemes per construir la seva pròpia credibilitat i integrar i respectar el coneixement i el talent dels subordinats madurs.Els mentors poden ajudar a aquests nous directius a desenvolupar una comprensió relacionada amb els negocis i estratègies sobre l’ús dels talents d’empleats amb més experiència.

Segons la nostra experiència, hem vist baby-boomers que es mostren reticents a orientar els empleats més joves perquè tenen por que, una vegada que comparteixin els seus coneixements, es tornin estranys i perdin els seus llocs de treball.

De fet, en l’entorn empresarial d’avui ràpid, són les pimes (experts en temàtica) qui poden compartir de manera capaç i articulada el que saben que són els més valuosos per a les seves organitzacions. A continuació, s’indiquen alguns consells per animar els baby boomers a transmetre coneixements d’organització.

Recompensa, no castigueu, els empleats madurs per al mentorat. Per atraure els baby boomers a convertir-se en mentors, les organitzacions els haurien de premiar i reconèixer per les seves contribucions. Parleu de mentoria en reunions, en discursos, en butlletins informatius, en debats de valoració de resultats i incloure tutories en programes de premis corporatius. I, el més important, no substituïu els mentors madurs amb els seus tutors abans que es retirin o els mentors concloguin ràpidament que ser mentor és una mala idea.

Pregunteu als empleats madurs sobre algú que els ha permès tenir èxit. En un estudi sobre persones que havien experimentat una orientació eficaç, la meitat d’ells va dir que l’experiència de mentor "em va canviar la vida". Són paraules poderoses. És igualment poderós saber que sou la persona que va canviar la vida d’altres persones.

Comparteix resultats de tutoria. Un estudi després d’un estudi en el qual se'ls demana als mentors i als tutors la seva satisfacció amb l’informe de relació que els mentors estan més satisfets. Només se sent bé per ajudar a algú més. Diu un mentor; "Ha estat gratificant poder ajudar les persones en etapes crítiques de la seva carrera professional, ajudant-los a analitzar on es troben a la seva carrera professional. El tutorat fa que les persones que es troben en el correcte solc siguin un èxit professional a llarg termini."

Anima els mentors a lliurar les lliçons de la seva vida. Un component clau de l’estalvi intern als Estats Units en les properes dècades serà la taxa d’estalvi personal. Aquesta taxa dependrà de diversos factors, especialment del comportament dels baby-boomers. Com va comentar un alumne, "el meu mentor m'ha ajudat a pensar sobre el futur i em va donar consells com començar a estalviar per a la seva jubilació avui. El dos per cent del costat personal és realment potent."

Continua assessorant a la jubilació anterior. El tret més atribuït als baby-boomers és la voluntat de fer el màxim esforç. Els baby-boomers també es qualifiquen de molt orientats als resultats, i molt probable que conservin allò que aprenen; i baixa en la seva necessitat de supervisió.

Molts baby boomers tenen previst treballar com a mínim a mitja jornada després de l’edat tradicional de jubilació. Aquestes característiques mostren als baby-boomers que siguin treballadors ansiosos que puguin ser molt apropiats per a ser retornats com a consultors i mentors després de la seva jubilació.

El tutorat és un procés compatible amb els valors i l'estil de treball dels baby boomers. El tutor implica ser col·legial, parlar, compartir (no explicar) i desenvolupar solucions junts. També és optimista, que és típica de la majoria de les perspectives del baby-boomers al món.

Hem trobat que, quan les generacions treballen junts en activitats estratègiques, relacionades amb el negoci, com ara la tutoria, tots els beneficis. El participant aprèn nous coneixements empresarials, i el mentor sovint es torna a regenerar i recrear en oportunitats de negoci. Trobem una satisfacció única a l'hora de fomentar aquestes relacions sinèrgiques.

Un últim punt:El coneixement empresarial de nens de 20 anys i dels de 50 anys és profundament diferent. Les instal·lacions tecnològiques i la capacitat de realitzar múltiples tasques entre els 20 anys són incomparables i impressionants. Però el coneixement, l'experiència, la creativitat i la visió de negocis de 50 anys també són incomparables i igualment impressionants d'una manera molt diferent.La tutela entre generacions proporciona una de les maneres més significatives per integrar aquestes diverses habilitats.

Com a autor Studs Terkel, que va morir el 2008 als 96 anys, va dir:“Penseu en el que està emmagatzemat en una ment de 80 anys o 90 anys. Simplement ens meravella. Heu de treure aquesta informació, aquest coneixement, perquè teniu alguna cosa per transmetre. No hi haurà mai ningú com tu. Aprofiteu totes les molècules que tingueu sempre que tingueu un segon per anar ".

** Judith Lindenberger és la primera vegada que rep Athena Award for Excellence in Mentoring i president de The Lindenberger Group, LLC. Contacti amb ella al 609.730.1049 o [email protected]. Marian Stoltz-Loike, Ph.D., és el president de SeniorThinking. Contacti amb ella a [email protected].