El vostre departament de recursos humans és rendible?

Què faríeu si tinguéssiu un empleat de Recursos Humans que pogués millorar els marges de benefici de la companyia, repercutir positivament en el cost de les mercaderies venudes, reduir les vendes del dia i augmentar la relació preu / guany mentre liquidava els costos generals per al negoci. oferir serveis transaccionals i de recursos humans tradicionals impecables?

La majoria dels CEO reaccionarien de dues maneres:

• Per què aquesta persona es perd el seu temps en un departament de recursos humans?
• Per què no vaig exigir aquest nivell de rendiment del departament de recursos humans fa cinc anys?

El concepte de departament de Recursos Humans com a contribuent de rendibilitat està guanyant ràpidament divises a les empreses dels Estats Units i examina més de prop. El professor David Ulrich de la Universitat de Michigan, un dels principals experts en models de competència en RRHH, veu el canvi de món empresarial com una proposta 20-20-60.

Dels executius enquestats, el 20% actualment utilitza el departament de recursos humans com a socis de solucions empresarials actius i innovadors i un altre 20% creu que el departament de recursos humans hauria de romandre com a despeses administratives i només realitzar treballs transaccionals. No obstant això, el 60% dels executius estan començant a esperar que el departament de recursos humans s'uneixi amb altres departaments per millorar les competències bàsiques i els avantatges competitius de la companyia, i més persones que treballen en recursos humans estan augmentant la capacitat de lliurament.

Pressió competitiva

Aquest canvi es produeix a causa de la pressió competitiva en un món empresarial que canvia ràpidament: pressions per vendes, talent i beneficis. La majoria dels CEO (i els seus directors financers) són responsables de tres resultats generals, però potents: augmentar els ingressos, generar diners en efectiu i reduir costos. Per centrar-se en aquestes tres responsabilitats, els executius descarten paradigmes que ja no funcionen, ja que les empreses busquen mantenir-se i fer créixer el seu negoci.

El departament de recursos humans com a despeses generals i consumidor de recursos estrictament administratiu és un dels paradigmes sota un atac justificat. Les activitats departamentals de recursos humans transaccionals, com ara la nòmina, l'administració de beneficis i el manteniment de registres, es poden externalitzar fàcilment o digitalitzar amb un estalvi de costos significatiu.

Hem treballat amb empreses que han digitalitzat les seves bases de dades de treballadors actuals i anteriors. En una empresa, van eliminar més de 35 gabinets de fitxers de cinc calaixos (i dues habitacions) i els van condensar en CD que encaixaven en una caixa de sabates. Amb els avenços tecnològics, fins i tot la caixa de sabates està en perill com a dispositiu d’emmagatzematge.

Recursos Humans com a Enhancer d'ingressos

Per a molts CEO i director financer, el departament de recursos humans com a potenciador d’ingressos s’acostuma a fer-ho. Això no és com es va ensenyar.

Estan més interessats en la recompensa i fan preguntes adequades: què hi ha per a l'empresa? On és la millora del flux d’ingressos? Com ens fa arribar nous clients i mantenir els nostres clients actuals? On és la prova de mètriques de millora del rendiment corporatiu?

Un cop obtinguts respostes sòlides a aquestes preguntes per part de líders competents en RRHH, els directius prefereixen canviar el pensament. Per respondre a les preguntes de pagament, reconeixem que una anàlisi contínua de la cadena de valor de tota l'empresa és fonamental per a l'èxit de qualsevol organització.

Durant la darrera dècada, els CEO van començar a exigir que els seus departaments de Recursos Humans lliurin un treball funcional impecable i es converteixin en un soci amb coneixement de totes les altres disciplines per avançar en el pla de negoci de la companyia.

S'estan desglossant els sitges professionals individuals. Les disciplines com ara finances, vendes, màrqueting, operacions i recursos humans ja no existeixen com a entitats independents. Són interdependents entre si. La debilitat de qualsevol dels enllaços inhibeix altres enllaços de maximitzar la seva eficiència i productivitat.

Les expectatives han canviat

Tres conceptes emergents en la pràctica de l’HR fan un examen.

Quin valor aporta el departament de recursos humans a l'organització? Molts equips de recursos humans no tenen una visió que inclogui el seu valor per a l’organització. Les activitats del departament de recursos humans ajuden directament a la companyia a assolir els seus objectius comercials?

Els arguments de l’equip d’HR contra o contra una estratègia de negoci són creïbles per als altres caps de departament a la taula de presa de decisions? Com es seleccionen i implementen les estratègies del departament de recursos humans, que beneficien els empleats, els accionistes, els clients i tots els altres grups d'interès de l'organització?

Quin valor genera el departament de recursos humans per al client: l’usuari final del producte o servei de la companyia? Les vendes i la qualitat ja no estan restringides als equips de vendes i garantia de qualitat.

W. Edwards Deming va ensenyar a les organitzacions que calia integrar la qualitat i el valor en cada pas del procés. El departament de recursos humans no sols contracta un venedor basant-se en la sol·licitud del gerent. El resultat final dels esforços de contractació i contractació de recursos humans és que el client que interactua amb el nou venedor rep un servei de classe mundial continuat per part de l'empresa.

HR comparteix la qualitat del nou servei de lloguer amb les altres sitges departamentals per assegurar-se que l'empresa és o es converteix en el proveïdor preferit per a aquest client.

Quines competències empresarials bàsiques han de tenir els directius de recursos humans per ser socis estratègics creïbles amb la resta de l'equip executiu? Cada empresa i cada indústria pot generar la seva pròpia llista d’habilitats empresarials bàsiques que els seus equips hauran de tenir més enllà de les seves especialitats individuals. Aquesta qüestió ha esdevingut tan crítica que en programes de negocis de grau i graduat, les noves edicions dels llibres de text per al desenvolupament de les organitzacions inclouen capítols sobre càlculs i ràtios financers, la responsabilitat social de les empreses, la globalització i els principals reptes de la diversitat laboral, entre d'altres.

La major barrera a la rendibilitat és la ignorància: la ignorància de molta gent de com la companyia fa diners i com aconsegueix els seus objectius, i com totes les sitges del departament són interdependents entre si. El mite que només les persones que financen necessiten saber sobre finançament o que la comercialització de les persones són les úniques persones que necessiten saber sobre el màrqueting desapareix ràpidament. En l’entorn empresarial actual, les organitzacions rendibles requereixen empleats altament qualificats que poden resoldre problemes complexos mitjançant equips multidisciplinars.

Rendibilitat

Es pot vincular l’HR a les mètriques de rendibilitat? Sí. Aquí teniu tres exemples:

Una coneguda companyia global va formar un grup de professionals de recursos humans qui va desenvolupar processos i programes de formació en vendes, servei d'atenció al client, entrenaments, gestió de projectes, millora de processos i desenvolupament de lideratge que es van centrar en problemes de rendiment crític per als seus clients interns i externs.

Mitjançant l'associació amb operacions, vendes i atenció al client, van servir de catalitzador per forjar aliances, associacions i acords. Molts dels seus esforços van permetre millorar les relacions que es traduïen en "Estat de proveïdor preferit", que va augmentar les vendes i va reduir els costos. Tots els seus costos van ser liquidats cobrant una tarifa pel servei mentre es generaven ingressos nets.

Després de dos anys, aquest grup de recursos humans va generar vendes de 4 milions de dòlars i un marge de benefici superior al 30% que es va retornar al pressupost de la divisió al final de cada exercici.

En segon lloc, un equip de recursos humans, associant-nos amb el personal de l’auditoria. va descobrir que la facturació dels comptes per cobrar havia passat d’un dia preferit de 30 dies a 45 dies durant els dos últims anys. Van decidir deixar anar el cap de crèdit.

El personal de recursos humans va establir criteris per identificar els candidats amb la capacitat de reduir la proporció de 45 dies a 30 dies. El personal de recursos humans ha recomanat un candidat a contractar. En un termini de sis mesos, la ràtio DSO (dies de venda) de la companyia es va reduir a 35 dies.

En un tercer cas, durant el disseny i la negociació d’un nou pla de salut i el pla 401 (k), el lideratge en RRHH es va associar amb l’equip de vendes i màrqueting per determinar si el cost del programa erosionaria la quota de mercat de l’empresa i l’estratègia de preus competitius.

El disseny de programes de beneficis resultants va assolir els seus objectius de cost / benefici sense posar en perill la quota de mercat i els indicadors de preus de la companyia.

Transició de recursos humans a un factor de rendibilitat

Com es fan la transició els líders i directors generals de recursos humans? A continuació, es mostren suggeriments basats en la creença que, quant més treballadors es dediquen a tenir un coneixement rellevant del negoci, millor es convertiran en un actiu més productiu.

• Desenvolupa un programa de desenvolupament de lideratge que inclogui formació pràctica en totes les disciplines funcionals. Per exemple, al departament de producció, identifiqueu les barreres que impedeixen que els gestors assoleixin l'eficiència i l'estalvi;
• Insisteixi que el personal de recursos humans rep formació financera perquè entenguin l'impacte del flux de caixa, els comptes a cobrar, els cicles de facturació, etc. Si sou una empresa pública, ensenyar-los a llegir i entendre l’informe anual de la vostra empresa o els 10-k. La lectura de la declaració del servidor intermediari sempre és informativa, fins i tot si la informació que conté és revelada de mala gana i, de tant en tant, emmascarada amb argot comptable arcà;
• Que el personal d’HR participi en estratègies de vendes, visites de clients i revisions de tecnologia. Anima'ls a aprendre mètodes de qualitat, tècniques de millora de processos, termes i condicions i negociacions contractuals amb proveïdors i clients. Involucrar-los com a consultors de processos (fer-los formar si cal) per ajudar-los amb iniciatives de creixement;
• El més important és que tots els empleats siguin responsables de la consecució dels "números crítics" establerts per a la seva empresa. Un magnífic departament d’HR esdevé irrellevant si l’empresa està caient en fallida. El poderós valor del departament de recursos humans es centra en les seves contribucions per revertir la diapositiva.

Inclogueu els vostres empleats de recursos humans com a socis comercials complets. Passaran a l’ocasió i us sorprendran creant la vostra base i convertint-vos en un col·laborador del centre de beneficis, a més de mantenir les seves responsabilitats tradicionals i seran millors en tots dos.