Com fer un sistema numèric de valoració dels empleats

Les valoracions numèriques són un dels components més maltractats de qualsevol sistema de mesura i avaluació. Fa enfadar a la gent, destrueixen les fràgils relacions de treball, fan que un empleat jutgi a un altre i creï una situació artificial i completament incòmoda tant per a la persona com per a la persona que treballa.

La meravella per a mi, de la manera com es dissenyen la majoria de sistemes de classificació numèrica, és per això que es podria esperar qualsevol cosa diferent del seu ús. Si una organització pren nombres secretos, indocumentats, no comunicats, secrets sense fonamentar i genera una valoració numèrica dels empleats periòdicament, espereu el pitjor.

Les valoracions numèriques contribueixen a la feina? Ben fet, crec que les qualificacions numèriques poden motivar un rendiment de treball excel·lent; mal fet, les qualificacions numèriques soscaven el vostre entorn de treball positiu. Podeu utilitzar el vostre sistema de qualificació de rendiment com a part d’un procés per promoure una cultura d’excel·lència organitzativa?

Sí, de fet, segons Dick Grote, en Avaluació dels secrets del rendiment: bones pràctiques dels mestres En un estudi de benchmarking de gestió de rendiment realitzat per l'American Productivity and Quality Center (APQC) i Linkage Inc., les avaluacions rigoroses del talent i del potencial ajuden a les empreses a avançar molt en el desenvolupament de cultures de rendiment.

In Qüestions legals actuals en l'avaluació del rendiment, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. fa sis Recomanacions substancials per a avaluacions de rendiment legals. Fins i tot si les legalitats no són la vostra preocupació, aquestes sis recomanacions han posat les bases del que fa que un sistema de qualificació de valoració, per als empleats o els no empleats, siga i potencialment motivador.

Segons Malos, criteris de valoració:

1. hauria de ser objectiu i no subjectiu;
2. ha de ser relacionat amb la feina o basat en l'anàlisi de llocs de treball;
3. hauria de basar-se en comportaments en lloc de trets
4. ha d’estar dins del control del tipus
5. hauria de relacionar-se amb funcions específiques, no amb avaluacions globals,
6. s’hauria de comunicar a l’empleat.

Malos també cita recomanacions de procediment per a avaluacions de rendiment legals. Les seves recomanacions inclouen: els procediments haurien d'estandarditzar-se per a totes les persones dins d'un grup de treball; Ells: "han d’avisar les deficiències del rendiment i les oportunitats de corregir-les; haurien de proporcionar instruccions escrites i formació per als abonats; haurien de requerir una documentació completa i coherent entre els usuaris que incloguin exemples específics de rendiment basats en el coneixement personal".

Mesures del rendiment i directrius del sistema de qualificació numèrica

Les següents deu directrius, exemples i idees us ajudaran a desenvolupar un sistema de mesurament del rendiment i qualificació que sigui motivacional i no conflictiu.

• Tingueu molta cura en establir què és el que voleu mesurar. Jack Zigon, expert en gestió i mesurament del rendiment, a Lliçons d’avaluació del rendiment des de tretze anys a les trinxeres, afirma que "la part més difícil de crear estàndards de rendiment és decidir quins èxits cal mesurar". Una vegada que decideixis, la meva experiència és que la gent concentrarà la major part de les seves energies en aquells aspectes de la seva feina per als quals creuen que "reben crèdit".
• Desenvolupa mesures efectives que indiquin a la gent com ho estan fent. En la mesura que aquestes xifres mesuren el que realment és important en el treball de la persona, són eficaces en el rendiment del modelatge. No escolliu els resultats a mesurar només perquè s’assignin fàcilment un objectiu numèric. Alguns dels resultats més importants de qualsevol feina i, sobretot, a mesura que hi hagi més llocs de treball basats en informació, no són fàcilment mesurables. Com a exemple, durant els meus encàrrecs de consultoria, les organitzacions sovint suggereixen que mesurem el nostre èxit treballant junts pel nombre de classes de formació que ofereixen i el nombre de persones que van assistir a les sessions de formació. Sempre he contrarestat afirmant que volia tenir un impacte en la seva productivitat, rendiment dels clients i moral del personal; aquests mesuraments valien la pena, encara que l’impacte de l’entrenament sigui més difícil d’aïllar.

• Establiu criteris directes i honests que indiquin exactament a la gent el que han de fer per aconseguir una qualificació numèrica determinada. Sovint, les organitzacions no aconsegueixen establir criteris més enllà del judici d’un gerent. Si tenen criteris, no els comparteixen amb els empleats. Tots dos constitueixen una recepta per al desastre en el rendiment dels empleats. Mentre que és poc probable que les organitzacions eliminin el judici del gerent com a part de la barreja de criteris en qualsevol moment, l’impacte de la seva opinió hauria de ser minimitzat, sempre que sigui possible.

• A l’estudi APQC / Linkage citat anteriorment, les empreses de millors pràctiques van posar un èmfasi significativament més gran en la identificació i l’avaluació de les competències. Aquests difereixen dels objectius en què es formulen a tota la companyia, generalment pel grup executiu. Formen una comunicació immutable del que és més important per a l'èxit de la vostra organització. Grote va trobar que les organitzacions de millors pràctiques van identificar competències i, a continuació, "van definir descripcions mestres-retrats narratius del comportament que un que dominava la zona probablement entraria en contacte. per comparar les activitats reals de l'individu que avalua. Encara millor, proporcionen a l’avaluat una imatge clara del que espera l’organització ".

• Comunicar els criteris establerts a les persones que necessitin la informació per poder funcionar de manera efectiva. Si la informació es tradueix malament en un número, comuniqueu una imatge dels resultats esperats i que siguin vius i comprensibles.

En un exemple, des d’un centre d’un estudiant universitari, els criteris per a l’avaluació i l’èxit del gestor van incloure mesures com la següent. Rebràs la qualificació numèrica més alta si augmentes la satisfacció del client en un 50 per cent, tal com es mesura per les targetes de comentaris del client; augmentar la rendibilitat de la botiga d’aperitius en un 20 per cent i presentar un entorn de neteja i eficiència en el qual cap paper no deixi anar el sòl; les taules s’han de netejar i esborrar tan bon punt s’abandin els clients; així successivament.

Els criteris també es van establir i es van comunicar per a una qualificació numèrica de rang mitjà i una puntuació numèrica pobra en les mateixes categories. Aquest gestor no tenia cap pregunta sobre el que s'esperava i sobre com es podrien mesurar les expectatives. Era lliure de dedicar les seves energies a obtenir les qualificacions numèriques més positives.

• Obtenir la informació del treballador quan s'estableixin els criteris i les mesures de les qualificacions numèriques. El gestor anterior, al centre d'estudiants universitaris, va ajudar a establir els criteris numèrics de classificació basats en el que pensava que milloraria l'experiència estudiantil del seu centre. Va ajudar a crear la imatge del que seria l’èxit de la seva funció. El gestor del departament de restauració, per exemple, tenia criteris diferents, però no menys difícils, basats en les necessitats dels seus clients.
• Reviseu els progressos de l’empleat en funció dels criteris, metes i competències definits periòdicament. Trimestralment és mínimament suficient per parlar del progrés del membre del personal. El mes és millor. Anualment no és suficient per impactar la cultura i el rendiment. L’ideal és que cada empleat sàpiga com realitzen cada dia.
• Eviteu l’efecte "banyes" o "halo". Si una persona compleix tots els criteris establerts durant dos mesos i, a continuació, es perd l’objectiu per al tercer mes en un període trimestral d'informació, tingueu en compte els tres mesos. Massa vegades, es valora el rendiment de la persona en funció del mes baix. Mentre vulgueu ajudar el problema dels empleats a resoldre i analitzar les oportunitats de millora, el mes que no s'ha de definir no ha de definir el rendiment de la persona per al trimestre. Haureu d’observar una tendència i abordar-la quan la tendència sigui evident.
• El treballador ha de veure i llegir les qualificacions de rendiment, els rànquings, les convocatòries de judici i els criteris establerts anteriorment que es van unir per formar les seves valoracions.

Jack Zigon també recomana que l’empleat reculli les seves pròpies dades de retroalimentació amb la major freqüència possible. Això pot estalviar temps i energia del gestor i permet que el treballador, que estigui més familiaritzat amb les seves dades, el presenti. Això ajuda l’empleat a prendre possessió de les dades i redueix els desacords i les sospites sobre els resultats reportats.

Ben fet, els criteris de rendiment i les qualificacions poden contribuir a una experiència positiva i motivadora per als membres de l'organització. La presència de qualificacions numèriques i criteris de rendiment en el vostre sistema de gestió del rendiment us pot ajudar a formular la cultura que necessiteu per aconseguir l'èxit com a organització. Els empleats saben què s'espera d'ells i experimenten poques sorpreses. La gent sap què treballar i saben els beneficis i el reconeixement que aconseguiran.

Quantes persones coneixeu que s'aixequen al matí i treballen pensant: "Gee, vull ser un empleat 3.0 en una escala de 5.0 avui?" No molts. La majoria de la gent vol fer un gran treball i veure la seva contribució a l'èxit de la seva organització. Què els impedeix?

Criteris d'èxit no conformats i poc clars. Un sistema de qualificació numèrica sense comunicacions lligat a expectatives de rendiment no establertes i sense fonament. Feedback poc freqüent. Un entorn de "endevinar com ser genial, perquè segur que no us ho direm". Aconseguiu autèntics gestors. Podem ajudar a les nostres organitzacions a fer millor que això.