Coses mutes que fan les organitzacions per relacionar-se

Fins i tot les millors organitzacions cometen errors de forma periòdica en tractar amb la gent. S’estancien la seva oportunitat de crear relacions efectives, reeixides i positives dels empleats.

Tracten a la gent com a nens i després pregunten per què la gent fracassa tan sovint per complir les seves expectatives. Els directius apliquen regles diferents a diferents empleats i es pregunten per què la negativitat del lloc de treball és tan alta. La gent treballa dur i amb freqüència rep comentaris positius.

Al mateix temps, moltes organitzacions inverteixen energia incalculable en accions que asseguren que els empleats no estan satisfets. Asseguren resultats ineficaços de les relacions laborals. Per exemple, una de les tendències actuals més importants de les organitzacions és augmentar la participació i la participació dels empleats.

Les organitzacions han de trobar maneres d’utilitzar tots els punts forts de les persones que utilitzen. O, la gent es marxarà per trobar feina en una organització que ho faci.

Segons l’exsecretari de treball, Elaine Chao, es preveu que la població activa de 25 a 34 anys disminuirà en 2,7 milions en els propers set anys. Per fer front a aquest repte, els llocs de treball han de contractar noves poblacions i empleats no tradicionals. I, els llocs de treball necessiten urgentment mantenir treballadors valorats.

El llibre, Xoca aquests cinc, de Ken Blanchard i Sheldon Bowles, parla sobre la construcció d’equips de gran potència. El llibre destaca que "l'essència d'un equip", segons el Dr. Blanchard, és "la comprensió genuïna que cap de nosaltres és tan intel·ligent com tots nosaltres".

Els equips permeten a la gent aconseguir coses molt més enllà de la capacitat individual de cada membre. Però el treball en equip també requereix una motivació poderosa perquè la gent posi el bé del grup davant del seu propi interès.

Afortunadament, la generació mil·lenària va créixer treballant en un entorn de treball en equip. Valorant i valorant els equips, els vostres treballadors més joves estaran al capdavant.

Posa aquestes tendències en el lloc de treball i no és estrany que la caricatura de Dilbert sigui popular perenne. Penseu en què Scott Adams, el creador de la banda, mai es quedarà sense material perquè, malgrat les organitzacions que volen o diuen que volen unes relacions efectives amb els empleats, sovint no:

• retenir empleats valorats,
• desenvolupar persones habilitades que treballin junts per servir els millors interessos de l’organització, i
• creeu un entorn en el qual tots els empleats aportin tots els seus talents i habilitats a l’èxit dels objectius organitzatius.

La propera vegada que us trobeu amb alguna de les accions proposades següents, poseu-vos aquesta pregunta. És probable que l’acció creï el resultat, per motivar amb força les relacions dels empleats, que vulgueu crear?

Vint-i-sis errors falsos dels empresaris

A continuació, es detallen els vint errors falsos que les organitzacions fan per desbaratar les seves relacions amb les persones que fan servir.

• Afegiu un altre nivell de jerarquia perquè la gent no fa el que voleu que facin. (Més observadors obtenen resultats!)
• Valoreu el rendiment de les persones i proporcioneu bons per al rendiment de les persones i es queixa que no pugueu que el vostre personal treballi en equip.
• Afegiu inspectors i auditories múltiples perquè no confieu en la feina de la gent per complir els estàndards.
• No es poden crear estàndards i donar a les persones expectatives clares perquè sàpiguen què se suposa que han de fer i es pregunten per què fallen.
• Creeu jerarquia, passos de permís i altres obstacles que ensenyin a la gent ràpidament que les seves idees estan subjectes a veto i es pregunten per què ningú té cap suggeriment de millora. (Feu que la gent demani diners!)

• Demaneu a les persones les seves opinions, idees i suggeriments de millora contínua i no implementin els seus suggeriments ni els faculten. Millor? Ni tan sols faciliteu comentaris sobre si es va considerar la idea o per què va ser rebutjada.
• Preneu una decisió i, a continuació, demaneu a la gent la seva opinió com si els seus comentaris tinguessin importància.
• Trobeu unes quantes persones que trencin les normes i les polítiques d’empresa i els demaneu a les reunions d’empresa en lloc de tractar directament amb els interruptors de normes. Millor? Fes que tothom es pregunti "qui" és el dolent. El millor? Vine a una altra política a castigar Creeu noves regles perquè tothom segueixi com a mitjà per fer front a les deficiències d’altres.

• Donar reconeixement als patrons esperats de manera que allò que va començar com una gran idea es converteixi ràpidament en un dret. (Per exemple, el divendres al migdia quan es compleixen els objectius de la producció. Espereu fins que la gent us demani els diners si no poden assistir al dinar. I, trobeu empleats que només compleixin l'objectiu de producció que mereixin el premi, i no una mica més.)
• Tracta a la gent com si no fos de confiança: mira-les, rastreja-les, amonoreu-les per tots els petits errors, perquè algunes persones no són fiables.

• No es pot abordar el comportament i les accions de les persones que no són coherents amb les polítiques i les expectatives organitzatives declarades i publicades. (Encara millor, deixeu que la no conformitat continuï fins que no en tingui paciència; després feu una emboscada al següent infractor, per molt important que sigui, amb una acció disciplinària).
• Quan els gerents es queixen que no poden accedir a totes les revisions perquè tenen massa membres del personal de la informació i la planificació del desenvolupament del rendiment necessita molt de temps, elimina els PDP. Millor? Exigiu que els supervisors els facin amb menys freqüència que els trimestres. O bé, contracteu més supervisors per fer comentaris. (No es pot reconèixer que una hora per trimestre per persona invertida en el desenvolupament dels empleats és la feina més important del gerent).

• Creeu polítiques per a totes les contingències, de manera que permeteu una administració molt limitada a les necessitats individuals dels empleats.
• Per contra, tenen tan poques polítiques que els empleats senten com si estiguessin en un entorn lliure de favoritisme i de tracte injust.
• Fer de totes les tasques una prioritat. Aviat la gent creu que no hi ha prioritats. Més important encara, mai no se sentiran com si haguessin aconseguit una tasca o objectiu complet.
• Planifiqueu les emergències diàries que resultin falses.Això assegurarà que els empleats no sàpiguen què fer o que, mínimament, s’hagin cansat de respondre quan tingueu una veritable emergència del client.
• Demaneu als empleats que modifiquin la manera en què estan fent alguna cosa sense proporcionar una imatge del que intenteu aconseguir amb el canvi. Etiqueteu-los "resistents" i envieu-los a canviar la formació en gestió quan no pugen immediatament al tren.
• Espereu que la gent aprengui tot fent tot el que pot ser la primera vegada, en comptes de reconèixer que l’aprenentatge es produeix amb més freqüència en el fracàs.
• Deixar a una persona fracassar quan tenia informació que no ho va fer, cosa que podria haver utilitzat per prendre una decisió diferent.

Podeu evitar aquests malsons de relacions laborals. Aquests ingredients constitueixen una recepta per al desastre si voleu ser l’empresari preferit en la propera dècada. Les relacions efectives dels empleats sempre donaran lloc a una victòria, tant per als empleats com per a vostè.