A la recerca d’excel·lència en gestió

L’excel·lència en la gestió és la recerca profunda i directa de la grandesa en una empresa. És un estat d'aspiració de ser sempre lleugerament més enllà de l'estat actual de la pràctica de gestió que proporciona combustible per a l'aprenentatge, l'adaptació i el creixement.

També és una frase com moltes de les empreses que desafien la definició fàcil o la descripció concisa. Demaneu a deu directius que defineixin el lideratge o l'estratègia i us garanteixo un conjunt fascinant de respostes diferents. Demaneu-li a aquest mateix grup que descrigui què significa l'excel·lència en la gestió i estigui preparat per a algunes perspectives llargues i difícils. El propòsit d’aquest article és posar una mica de substància en l’elevada idea de l’excel·lència en la gestió i potser al llarg del camí guanyeu nous devots d'aquesta noble recerca.

Inspiració per a la recerca de l'excel·lència en la gestió:

Com a estudiant d’MBA als anys vuitanta, era impossible evitar el llibre que definia pràcticament la categoria de llibres de negocis, "A la recerca d’excel·lència", de Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, Jr. Aquests dos consultors de McKinsey es van proposar definir i descriure les característiques que van fer que algunes empreses estiguessin excel·lents, mentre els companys languidecien en la mediocritat.

En el procés, van llançar una recerca en execució de pensadors de gestió, professionals i acadèmics a la recerca de com descodificar la fórmula per a una grandesa empresarial sostinguda. El seu ús del marc McKinsey 7-S: estructura, sistemes, estil, personal, habilitats, estratègia i valors compartits, va ser un tema habitual en els nostres cursos de gestió avançada.

El treball de l'investigador Jim Collins va afegir a la discussió amb els llibres "Construït per dur" i "Bons a grans". Ambdós treballs van ampliar la discussió iniciada per Peters i Waterman, aplicant nous ulls i noves investigacions per què algunes empreses van mantenir rendiment superior, mentre que les empreses de comparació (competidors) tenien problemes. Es van presentar noves idees i la pròxima generació d’estudiants i professionals de l’MBA van abordar el treball de Collins per descodificar la fórmula de la grandesa.

Jim Collins continua les seves investigacions en aquest món avui, basant-se en les seves primeres troballes i teories. I l’equip de McKinsey va ampliar l’estudi del que permet l’èxit en els negocis amb el concepte de salut organitzativa presentat a: “Més enllà del rendiment: quines grans organitzacions construeixen l’avantatge competitiu final”.

Els estudis són més grans i les tècniques d'investigació més rigoroses que els intents anteriors, i alguns (autors de Beyond Performance) arriben a suggerir una relació causal entre certs comportaments i un rendiment superior. Tot i que els resultats són encoratjadors, encara no són una guia per al directiu o els alts directius que busquen promoure l’excel·lència a les seves empreses. Assenyalen una direcció, però no ofereixen especificitats sobre els comportaments de gestió necessaris per assolir i abordar un estat d'excel·lència.

A continuació, el meu intent d'ajudar els gerents a apropar-se una mica a una visió unificadora dels comportaments que conformen aquesta idea d'excel·lència en la gestió. L'entrada és molt esbiaixada en funció de la meva vida d'exposicions i, sens dubte, no intento suggerir un rigor estadístic. Tot i això, suggereix que el rigor obtingut de l’experiència en tres dècades més d’estudiar i esforçar per un estat d’excel·lència en la gestió de les meves pròpies empreses ofereix municions i idees per als directius de tot el món.

11 Característiques de l’excel·lència en gestió d’acció:

1. La gestió de l’excel·lència comença amb valors. Les persones de la signatura mostren un compromís ferotge amb els valors compartits i l'exposició d'aquests valors en activitats quotidianes grans i petites. Des de la selecció i el desenvolupament de talent fins a programes, polítiques i decisions clau, els valors sempre es mostren. Els valors són autocontroladors i els que finalment no comparteixen els valors són votats fora de l'illa.
2. L'aprenentatge i la millora contínua condueixen el treball diari. Aprendre i perfeccionar els processos i els enfocaments és el que la gent fa cada dia. I la innovació no és un programa, sinó un resultat del comportament més potent de l'empresa: l'aprenentatge a través de l'experimentació.

1. Un debat robust condueix a accions unificades. No es treuen cops de puny als debats professionals, però brutalment clars, sobre la direcció i les inversions. Juntament amb una cultura que fomenta el debat, demana que es prenguin decisions ràpides, basades en fets o que tinguin un millor criteri per traslladar les idees a l’acció i iniciar el procés d’aprenentatge. Un cop feta la decisió, és la decisió de tothom.
2. L'estratègia és el negoci de tots. I tothom està involucrat en l’estratègia. Els companys de primera línia i orientats al client ofereixen perspectives sobre la realitat. Els individus de tots els nivells treballen per decidir la direcció i l’execució d’iniciatives estratègiques que s’absorbeixen immediatament en la rutina d’operacions i en el cicle d’aprenentatge de l’organització. Totes les persones de l'empresa comprenen l’estratègia i ajuden a donar suport a la seva evolució.

1. Es requereix un viatge en el temps. Una empresa que exhibeix l'excel·lència en la gestió opera en dos horitzons: el futur aquí i ara i allunyat, on tot el que un cop treballat és probable que ja no sigui rellevant. Tots dos horitzons temporals formen part del procés de planificació i no es sacrifica per a l'altre.
2. El camp de visió alterna l’escena immediata i les indústries i tecnologies molt allunyades. En el nostre món de la volatilitat, l'empresa que mostra l'excel·lència en la gestió manté una visió íntima dels clients i de les forces que afecten la indústria, alhora que monitoritza mercats i tecnologies llunyanes per a amenaces i oportunitats.

1. La vida en aquesta organització és una frase verbal. Per a l’observador extern, l’empresa i els empleats es troben en perfeccionament i millora perpètua, tot experimentant i innovant. La cultura de l’empresa avorreix a quedar-se o córrer al lloc. Com a resultat, s’accepta i es preveu que l’empresa opera en mode de reinvenció perpètua.
2. No es permet cap servei de llavis per al desenvolupament dels empleats. Cada membre de l’empresa està recolzat pel desenvolupament com a líder i seguidor. Des de la part superior de l’organització fins a les primeres línies, la participació en noves oportunitats i diferents és part del que significa formar part d’aquesta oportunitat.

1. Les funcions existeixen per donar suport a l’empresa i l’estratègia, no a ells mateixos. Hi ha experts en diverses disciplines, però el seu informe sobre la rendició de comptes és l'empresa, no la funció. El mateix passa amb la infraestructura i els sistemes.
2. Els resultats financers es consideren resultats importants de les accions col·lectives de l’empresa. No són ni l’objectiu final ni l’excepció com a insignificants. Hi ha un equilibri al voltant de la vista dels números.
3. La recerca de la grandesa és la salsa secreta que impulsa a tots els participants. Poques forces són més potents que un grup d’individus que creuen que contribueixen a la creació d’una cosa gran.

La línia de fons

Les característiques anteriors són generalitzacions de conjunts de comportaments idealitzats. Inherent en aquests comportaments és la creença que els líders superiors de la signatura es comprometen a formar i emmarcar un entorn on aquest estil de treballar i de comprendre sorgeix i prospera.

Els comportaments defineixen una nova descripció de feina per als líders i un nou pal de mesurament per a l'eficàcia del lideratge. I encara que els cínics poden descartar aquests comportaments com a idealistes i poc pràctics i una empresa que mostra les característiques de l’excel·lència en la gestió com a inverosímil, si capteu els cors i les ments d’un grup de persones, podeu aconseguir qualsevol cosa. Ara, el repte és quan es realitza l’excel·lència, com es manté?