Els reptes de gestionar i liderar una empresa mitjançant un creixement ràpid

Hi ha pocs desafiaments sonors més atractius que tractar amb el ràpid creixement d’una empresa. Al cap ia la fi, qui no aprecia els ingressos desbordants, la contractació ràpida i l'energia i l'emoció en el medi ambient quan tot el que toca un grup sembla convertir-se en or. Per descomptat, qualsevol professional que hagi treballat, gestionat o dirigit un grup o equip durant un període de creixement ràpid entengui

Ja sigui que estigueu navegant per l'atmosfera com un tornado d'una startup en auge o en experimentar els beneficis d'un nou producte d'èxit en una organització consolidada, la gestió i el desenvolupament de períodes de creixement ràpid és un treball dur. El propòsit d’aquest article és explorar alguns dels reptes centrals de la navegació i oferir idees per ajudar-vos a tenir èxit en aquest entorn. Primer, quins són alguns dels reptes que el ràpid creixement aporta?

Mata de velocitat

Sembla que tot es mou a una velocitat que és prou ràpida per fer que sembli impossible parar i pensar en els propers passos. El ràpid creixement crea un vòrtex que absorbeix el temps i l'energia de tothom al remolí, permetent poc temps per fer qualsevol cosa però sobreviure d'una activitat a la següent. La velocitat es converteix en un estimulant per al grup, amb la gent que s'esforça per avançar més i més ràpidament, tot provant els límits naturals propis i les capacitats col·lectives del grup per executar-les.

Preval la miopia

La visió organitzativa col·lectiva es desdibuixa cap a la miopia. Tot en el primer pla immediat és clar i tot allò que passa uns minuts, hores o dies és aparentment en un altre continu temporal. El pensament cap endavant i la planificació estratègica estan fora de vista en aquest entorn miòpic crònic.

La mentalitat del vaixell o la pèrdua prevalen

La qualitat sovint s’emmarca en la recerca d’enviar-se! En alguns entorns, especialment en tecnologia i programari, el mantra de "arribar al mercat i seguir millorant" és la filosofia rectora. En altres, sobretot al voltant d’ofertes crítiques per a la missió, la qualitat produïda produeix un procés de reelaboració excessiu i genera una reputació en la reputació i les perspectives de creixement de l’empresa.

Els processos de persones es descomponen

En un entorn d’elevat creixement, els processos al voltant de la gent decauen. El navegador a bord és ràpid i furiós. La contractació de filtres de detecció es deixa anar a la recerca d’aconseguir que els cadàvers tinguin seients per ajudar el grup a mantenir el ritme de les demandes. Les qüestions sobre el desenvolupament de la carrera a llarg termini es col·loquen al pàrquing per tenir-ne en compte algun dia futur.

El desenvolupament del lideratge adquireix més enfocament de promoció del camp de batalla que un sistema deliberat guiat i dirigit per directius vigilants. Els gestors per primera vegada són extrets de col·laboradors individuals i es queden abocats o nedant pel seu compte. Els directius poden perdre el control efectiu del negoci i acabar nedant en un mar de caos creat per sistemes insuficients, grans quantitats de dades dubtoses i poc necessàries per guiar decisions que no siguin les nostres entranyes.

On són tots els beneficis?

Per a les inicialitzacions de creixement ràpid i els escenaris de hiper creixement sobtats en empreses més establertes, és possible perdre la pista a un dels temes més importants de tots: els beneficis. Els factors estressants de tot el sistema organitzatiu poden ofuscar aquest important àrbitre de l’èxit, ja que la gent gasta costos i energia a un ritme tímid, amb poca visió de si està guanyant diners.

Respon a aquestes quatre preguntes per ajudar a mitigar els reptes del creixement ràpid:

Els líders i gestors efectius entenen els riscos que plantegen els problemes descrits anteriorment i treballen amb diligència per mitigar aquests riscos. Aquí teniu quatre preguntes clau per fer i respondre davant els reptes del ràpid creixement:

1. Qui té en compte el futur? Algunes persones o grups són responsables de mirar més enllà del moment fins a un escenari futur quan el creixement ràpid es redueix i les persones de l’organització descobreixen que algú li va treure el cop de cop. El líder sènior, incloent el director general o el gerent general, és responsable de mantenir una visió a llarg termini i de pensar amb anticipació per al negoci. L'ideal seria que ell o ella mantingués els directius responsables d'aquest procés mitjançant un procés de diàleg i estratègia continuat.
2. Qui té cura de la botiga? És essencial que algú se centri en el làser sobre les operacions del negoci, especialment al voltant dels problemes de processos, sistemes, infraestructures i qualitat. Tot i que és intuïtiu ignorar aquestes qüestions, el mode de lluita contra incendis constant en entorns de ràpid creixement tendeix a ressaltar les millores operatives i les inversions. Lluita contra aquesta inèrcia i cultivi una cultura de millora contínua per racionalitzar els processos, eliminar colls d’ampolla, millorar la transparència i garantir que el disseny i la inversió del sistema es realitzin en el context de necessitats futures. Un propietari d’operacions dedicat farà que l’abordatge de tots aquests problemes sigui part del treball habitual de tots els empleats.

1. Qui té en compte el talent? La tendència és contractar i promoure ràpidament i ordenar les coses més tard. Els líders eficaços entenen el cost de sacrificar qualitat en la identificació, la contractació i els processos de desenvolupament del talent i resistir la necessitat de moure's massa ràpid. Un líder sènior va distribuir la càrrega a la població més gran d'empleats, implicant-los activament en la contractació, revisió i incorporació de nous membres de l'equip. El grup va utilitzar els mitjans socials de manera extensiva i col·lectiva, es va mostrar orgullós i va desenvolupar la disciplina per portar a persones que s'adaptessin a la cultura i que reflectissin l'organització de qualitat que estaven compromeses amb la creació. El mateix passa amb les promocions. Els equips d'aquest entorn van ser els encarregats de seleccionar els seus propis líders. Aquest procés de selecció de grups va resultar en una tutela col·lectiva més forta i pràcticament va eliminar la promoció del camp de batalla dirigida pels directius i enfonsar-se o nedar enfocaments tan destructius.

1. Qui té cura de la cultura? Els valors clars, significatius i aplicables no són mai importants en una organització que durant una crisi, i els escenaris de creixement ràpid són absolutament una forma de crisi, encara que sigui una mica més atractiva que una situació de declivi ràpid. Els líders efectius d'alt creixement entenen el poder dels valors i els recorren diàriament com a punt de referència o orientació sobre decisions clau. Comenceu a comprometre's amb els valors i envieu un senyal a l’organització que no són més que paraules a la paret. Viu-los i el senyal diu: "Prenem els nostres valors de debò". Utilitzeu-los en tots els aspectes del negoci, des de la contractació fins al trànsit fins a la resolució de problemes, al servei de les parts interessades i al creixement del negoci.

No hi ha res més emocionant en el món empresarial que viure un període d’hiper-creixement. Des de la perspectiva de la seva carrera professional, és com arrossegar-se a un broncós i agafar la seva estimada vida durant un viatge salvatge. Tanmateix, per als líders i els directius, els caps frescos han de prevaler sobre els problemes d’estratègia, talent, operacions i la cultura o la golejada es convertirà ràpidament en debilitants.