Com passar de expert en solitari a un gestor eficaç

Alguna cosa interessant passa pel camí cap al desenvolupament com a gerent. El vostre coneixement tècnic, els coneixements i les habilitats que us han permès superar com a col·laborador individual, són molt menys valuosos en aquest nou nivell. Desafortunadament, molts directors manquen aquest punt i cremen una gran quantitat d’energia que s’està esforçant per seguir sent la persona més intel·ligent de l’habitació.

Els gestors intel·ligents aprenen ràpidament a aprofitar l'experiència dels membres de l'equip per desenvolupar el rendiment d'equips i grups i donar suport al desenvolupament individual. És a dir, els gestors intel·ligents aprenen a deixar de ser els experts en cada tema i desenvolupen nous experts en els seus equips.

Què us ha donat aquí no us tallarà cap endavant

Per a molts gerents de primers temps acostumats a servir com a expert en les seves funcions de col·laboradors individuals, és difícil deixar anar aquesta part del seu lloc de treball. Les persones que tenen una gran competència en el seu lloc de treball associen naturalment la seva visió tècnica o especialitzada al seu èxit: es converteix en part de la seva identitat professional i personal.

El que no reconeixen és que les regles de supervivència i d'èxit han canviat, amb menys èmfasi en els seus coneixements especialitzats i més en la seva capacitat per oferir resultats empresarials a través d'altres. La manca de comprensió i adaptació a aquesta nova realitat crea una àmplia varietat de problemes per als directius i els membres de l'equip.

Quan el gestor actua com a expert, apareixen fractures de tensió

El gerent que insisteix a mantenir el paper d’expert afegeix estrès al seu equip de diverses maneres. Alguns dels més comuns són:

• Els membres de l’equip perceben que la seva experiència tècnica s’ha devaluat per la insistència del directiu en subministrar totes les respostes o tenir sempre la resposta final.
• En lloc de construir una atmosfera com a equip, el gestor com a expert reforça un entorn jeràrquic.
• Els individus es resenten al llarg del temps, ja que reconeixen les seves idees i opinions. Aquest ressentiment es manifesta com a comportament agressiu o bé, el que l’administrador interpreta com a actituds pobres.
• La iniciativa personal s'esvaeix quan els membres de l’equip s'acostumen a subministrar al gestor totes les respostes.

• El rendiment general pateix com a mesura que l'entorn de treball del grup es torna amarg i el gestor esdevé cada vegada més un coll d'ampolla, ja que els membres de l'equip esperen que opini sobre tots els problemes.

Quan els gestors nous s’enfonsin o neden

La transició del col·laborador individual al gestor és difícil. La taxa d'esgotament o de churn de gestors per primera vegada és inacceptablement alta en moltes empreses, en gran part perquè hi ha poca formació avançada i, fins i tot, menys entrenament post-promoció. Es queden molts gestors que s'enfonsen o neden amb els seus nous deures. Quan s'enfronten a un alt grau d’ambigüitat sobre el seu nou paper, es tornen naturalment a allò que els ha funcionat històricament: la seva capacitat per navegar per problemes difícils a partir dels seus coneixements especialitzats.

Si es viu a través d’un escenari similar, aquí hi ha sis idees que ajuden a suavitzar la transició d’expert a gestor sense introduir les fractures d’estrès descrites anteriorment.

Sis idees per ajudar-vos a fer la transició d’un expert en solitari a un gestor eficaç

1. Repensa la teva missió: Com a gestor, la vostra nova missió és crear un entorn de treball amb el vostre equip que els encoratgi a fer el seu millor treball. La vostra experiència tècnica no és mai el punt focal. Permetre que els membres del vostre equip es desenvolupin i, després, mostrar la seva experiència, van al centre de la vostra missió.
2. Centrar-vos en cultivar la confiança: Afirmant contínuament la vostra experiència tècnica, combat el procés de construcció de la confiança. En comptes d'això, feu preguntes i animeu les persones a oferir-ne les idees. La vostra voluntat de fer-los experimentar i, fins i tot, ensopegar, mostra la vostra confiança i suport.

1. Ensenyar: Hi ha una diferència entre l'optimització de la feina dels membres del vostre equip que ofereixen les respostes o les idees que es poden sol·licitar i ensenyar-los el que sabeu. Els gestors que imparteixen, especialment en els nivells de primera línia, donen suport al desenvolupament dels membres del seu equip de manera convincent.
2. Resisteix el teu instint per respondre i, en lloc d’això, fes una pregunta senzilla: La pregunta més important que un gestor pot desplegar diàriament quan els membres de l’equip es dirigeixin a: "No estic segur. Què creieu que haureu de fer? " Per descomptat, el vostre instint respon a la consulta inicial basada en la vostra experiència tècnica. En molts casos, la resposta pot ser dolorosament òbvia per a vostè. No obstant això, la vostra millor actuació és suprimir la necessitat d’oferir una resposta i demanar-ne les idees. En fer això, estimuleu el pensament crític i demostrareu que confieu en que la gent pensi i actuï per ells mateixos.

1. Promou l’aprenentatge per equips i individuals: Una part clau de l’èxit en la vostra missió de crear un entorn de treball que fomenti el creixement i el rendiment és modelar els comportaments essencials per a l’aprenentatge. Invertiu en els membres del vostre equip, sempre que sigui possible. Envieu-los a la formació tècnica o temàtica. Doneu-li temps per assistir a seminaris o seminaris de formació. Construir una biblioteca de recursos d'equip. Anima'ls a ensenyar al grup el que aprenen dels seus esforços.
2. Promou l’aprenentatge per equips i individuals: A més de les accions anteriors, és imprescindible oferir comentaris positius a persones o grups que presenten iniciativa i afrontar els problemes difícils en el lloc de treball. Feu que els vostres comentaris siguin valuosos si especifiqueu els comportaments positius i l'impacte que van tenir en els resultats. Esbandir i repetir diàriament.

La línia inferior

L’èxit com a gestor és menys sobre la vostra visió tècnica i sobre la vostra capacitat d’elaborar el millor d’altres. Ara, l’experiència que us ha servit tan bé en el passat ha de tenir un seient posterior a les noves habilitats enfocades a donar suport i desenvolupar altres persones. Comenceu per replantejar la vostra missió professional i, a continuació, concentrar-vos en cultivar una nova capa d’habilitats que us donin suport al vostre creixement com a gerent i líder.