Pros i contres de la presa de decisions del consens

La presa de decisions de consens sona com una manera d’aconseguir el millor resultat possible de les decisions preses en el treball. Si podeu portar tots els membres de l’equip a bord, haureu desenvolupat una decisió que tothom vulgui, respecti i doni suport.

Aquesta és la teoria, però sovint es redueix de forma plana. Tot i que tots els membres de l’equip "estan d’acord" per donar suport a la decisió del consens, és possible que la decisió no sigui la decisió òptima per a l’equip o el negoci.

A continuació, es mostren els avantatges i els desavantatges importants a l'hora d'utilitzar la presa de decisions per consens.

Pros de la presa de decisions del consens

Tothom accepta donar suport a la decisió.

Arribar a una conclusió que tothom en l’equip dóna suport és una estratègia d’equip positiva, sovint efectiva. Amb un acord del 100 per cent, podeu seguir endavant amb confiança i no haureu de preocupar-vos que un altre treballador treballi per soscavar els vostres esforços.

Cada empleat involucrat veu un benefici.

Perquè tothom pugui estar d’acord, en general (però no sempre) significa que la decisió presa en benefici de tots els grups de l’equip o de l’organització. No sacrifiqueu els bons recursos humans, per exemple, per fer feliços els fons, o viceversa.

Presenta un front unificat.

Els equips de lideratge sovint han de prendre decisions que els treballadors no tinguin ganes ni ajudin. Aquesta és una part del lideratge. Trobaràs que és molt més fàcil convèncer els empleats que no poden agradar la decisió quan reben un missatge consistent dels seus directius i líders superiors.

L’equip experimenta un esperit col·laboratiu.

Quan arribeu a un consens grupal, el vostre clima per als empleats se sent molt cooperatiu. Es van escoltar les idees de tothom i es va decidir que tots els membres de l’equip podrien donar suport. Aquest procés interactiu pot provocar sentiments de bona voluntat.

Contres de la presa de decisions del consens

Els comitès poden acordar decisions dolentes.

Recentment, un grup de 14 mestres es van disfressar de la frontera i dels mexicans. Molts pares i estudiants es van sentir ofesos i, fins i tot, alguns pares van preguntar-se per deixar els seus fills fora de l'escola. Com va dir l’escriptor empresarial Erik Sherman, "les persones poden generar males idees, però es necessita un comitè per a un veritable desastre".

El pensament de grup és real.

El desastre de Halloween anterior és un exemple de Groupthink. El desig d’arribar a un consens pot fer que la gent ignori indicacions que el que es proposa és una mala idea. L’equip deixa de banda qualsevol dada que pugui descarrilar la decisió del consens.

Irving Janis, que va descriure per primera vegada el fenomen de Groupthink, ofereix aquesta explicació dels vuit passos de Groupthink.

1. Les il·lusions de la invulnerabilitat fan que els membres del grup siguin massa optimistes i es dediquin a la presa de riscos.
2. Les creences inqüestionables porten els membres a ignorar els possibles problemes morals i ignorar les conseqüències de les accions individuals i col·lectives.
3. La racionalització impedeix als membres reconsiderar les seves creences i els fa ignorar els senyals d'alerta.
4. Els estereotips porten els membres del grup a ignorar o fins i tot demonitzar membres del grup que poden oposar-se o desafiar les idees del grup.
5. L'autocensura fa que les persones que puguin tenir dubtes ocultin les seves pors o dubtes.

1. Els "guardaespatlles" actuen com censors auto-nomenats per ocultar la informació problemàtica del grup.
2. Les il·lusions d’unanimitat fan que els membres creguin que tothom està d’acord i se sent igual.
3. La pressió directa per conformar-se sovint es posa als membres que fan preguntes, i els que qüestionen el grup sovint es consideren deslleials o traïdors.

Una solució mitjana de la carretera pot no ser la millor solució.

El guanyador del premi Nobel, John Nash, Jr., va desenvolupar el concepte que ara es diu "equilibri de Nash". Aquesta és una situació en la qual no es poden fer més canvis sense fer que un membre de l'equip en qüestió sigui millor. Pot ser que la decisió no sigui la millor solució, però és l’opció més "justa".

Tanmateix, per la seva pròpia naturalesa, no és el millor resultat possible per a cap persona o grup. La presa de decisions de consens pot fer que un grup accepti el mínim comú denominador: una solució o decisió que satisfaci els membres de l'equip necessiten estar d'acord, però definitivament no és òptima per al negoci.

A més, a les empreses, no tots els factors, departaments, persones o decisions d’una organització són igualment importants. Per exemple, el departament de recursos humans no pot demanar acomiadaments. Això sona molt bé i és el que esperaria del vostre equip de recursos humans. Però, en no reduir els costos laborals, cal reduir els costos en una altra zona.

La decisió del consens és reduir els costos de fabricació i no fer acomiadaments dels empleats, però el resultat és un producte de mala qualitat que, finalment, fa que la companyia perdi quota de mercat. Al final, tots els empleats estan pitjor. Potser s'hauria pogut evitar el desastre si no es tractava de tots els departaments o preocupacions d’igual valor.

El negoci, per la seva naturalesa, és jeràrquic.

És clar, les organitzacions com Zappos s'executen en aquesta teoria d’acolliment, en la qual la jerarquia és molt plana però, fins i tot, només es veu el conseller delegat Tony Hsieh parlant amb la premsa i no amb John en el servei al client. Independentment del que sembli la vostra estructura formal, algunes persones tenen poder i altres persones no tenen poder.

Si el vostre objectiu és la presa de decisions de consens, aquest diferencial de poder permet que els poderosos influeixen en gran mesura els menys poderosos per arribar a "consens". Llavors, si la decisió presa és un fracàs, els poderosos poden assenyalar que "tothom va acceptar aquesta solució". En altres paraules, l’aura de la presa de decisions de consens permet als poderosos evitar la responsabilitat.

En general, en els negocis, no és necessari un consens total i total. Podeu arribar a decisions i tot l’equip sènior pot promocionar el missatge sense necessitat que tots els empleats estiguin contents amb la decisió. El lideratge implica la presa de riscos i, de vegades, això significa actuar o proporcionar orientació que no tots els empleats estimen.