El model de vendes del Challenger

Els models i els enfocaments de vendes van i vénen. El que potser ha estat l’enfocament de vendes més calent i usat fa uns quants anys, ara es considera antic. Aquesta "vida útil curta" és causada per les tendències de la indústria, les influències externes i l'economia general. Al llibre The Challenger Sale, els autors Matthew Dixon i Brent Adamson presenten un model que envia a la majoria dels altres a l'antiguitat.

La venda de Challenger

Durant anys, els professionals de vendes creien que la clau de l'èxit en les vendes era crear relacions amb els seus clients i els seus clients potencials. La teoria era sòlida i es basava en l'antiga creença que si els clients com a representant trobaran un motiu i una manera de comprar a aquella representant. I si no els agradava un representant, trobarien una raó i una manera de no comprar-ne amb aquest representant.

En la seva major part, aquesta lògica és vàlida. A la gent li agrada comprar a gent que els agrada, però el problema és que els clients estan ocupats, ben informats i tenen moltes opcions. A més, invertir temps en una relació és menys eficaç quan els compradors ja no poden basar una decisió en el bé que els agrada (o no els agrada) el professional de vendes. Els autors de Challenger Sale suggereixen que, si bé les relacions són importants, el seu model de venda en tres parts ofereix un enfocament millor.

Teach

El model de vendes del Challenger comença amb la importància d’un representant de vendes que aporti informació nova o una manera diferent de fer les coses als seus clients i clients potencials. El públic que compra pot disposar de recursos suficients per obtenir informació i, sovint, sap molt més sobre el vostre producte del que podríeu creure. També saben, en molts casos, el mateix sobre les ofertes de la vostra competència.

Els compradors coneixen el seu negoci i els reptes que volen superar quan consideren fer una compra. Si un professional de vendes se centra en el perquè aquest producte és millor que la competència o assumeix que el client probablement no coneix els problemes o els reptes que aquest producte resol; el representant està malgastant el preciós temps del client i no aporta cap novetat a la taula de negociació.

No obstant això, si el representant informa al client de com s'han resolt els reptes comuns de la indústria amb un enfocament diferent i els ensenya sobre les característiques úniques que ofereix el seu producte o empresa, el client veurà el temps invertit com a valuós. Com més repte sigui valuós, més probable és que es faci una venda.

Sastre

La següent part del model de vendes de Challenger és que el professional de vendes personalitzi una solució per satisfer les necessitats específiques d'un client. Exigeix ​​una barreja de creativitat i flexibilitat en el producte o servei ofert.

La part creativa prové del representant de vendes i la flexibilitat és una cosa que un producte / servei té o no. Tanmateix, un producte / servei que al principi no sembla tenir cap flexibilitat, encara pot ser adaptat a un client.

La flexibilitat es podria presentar en forma de finançament personalitzat, per exemple, o podria requerir una personalització de tot el procés de fabricació. La clau per adaptar una solució comença amb el representant que tingui una comprensió completa de les necessitats del client.

Prendre el control

La part final de la venda de Challenger és que el professional de vendes assumeixi el control del cicle de vendes. És més comú que inusual que un professional de vendes tingui objeccions i resistències d'un client. Mentre que els models de vendes tradicionals suggereixen que cada objecció del client és tractada i vista com una preocupació legítima del client, el model de vendes de Challenger ensenya que les preguntes / demandes / objeccions dels clients no raonables són les que millor gestiona el professional de vendes sent ferm, autèntic i desafiant el client "el mantindrà real". Aquest enfocament requereix coratge, confiança i molta habilitat: una trifecta de trets que són l'enveja de la majoria de tots els gerents de vendes del món.