Nine-Box Matrix per a la planificació i el desenvolupament de successions

Utilitzar el mètode de nou quadres per avaluar i desenvolupar el talent pot tenir diversos beneficis, incloent la seva manca de complexitat. Tot i que l’eina pot ser senzilla, la dinàmica de les persones que utilitzen l’eina no ho són. No subestimeu la quantitat d'ansietat que pot causar si un equip no ha fet mai un exercici de classificació com aquest.

Definició de la matriu de nou caixes

La matriu de nou quadres ajuda els empresaris a identificar un grup d’elements excel·lents que fan bons candidats per a promocions internes. Les empreses saben que adquirir el talent externament costa molt més que identificar candidats interns amb potencial.

Les nou caselles de la matriu ofereixen descripcions de categories de treballadors. La direcció ha de discutir cada empleat i assignar-los a un quadre rellevant de la matriu.

Quan tots els membres de l’equip estiguin d’acord amb quins empleats pertanyen a les caixes més destacades, han identificat amb èxit candidats amb un bon potencial de promoció. Les nou caselles de la matriu tenen títols descriptius, com a col·laborador principal, intèrpret sòlid o estrella.

Per obtenir més informació sobre el rendiment i el potencial de la matriu de nou quadres i els seus beneficis, vegeu 8Raons per utilitzar el rendiment i la matriu potencial de nou caixes per a la planificació de la successió i el desenvolupament del lideratge.

Col·locació de la base

Obteniu ajuda per utilitzar per primera vegada el mètode de nou caixes. La caixa de nou quadrícules funciona millor per a un equip, amb facilitat per algú que té experiència amb el procés. Pot ser una persona de recursos humans, un consultor de dots, una persona responsable del desenvolupament del lideratge o la planificació de la successió, o un consultor extern.

Una vegada que un equip ho hagi usat un parell de vegades, normalment poden fer-ho ells mateixos, però encara ajuda a que algú faciliti el diàleg, prengui notes, etc. Si treballes com a professional de la gestió del talent, intenta que algú amb experiència, contracti a algú per guiar-lo a través del primer, o si més no, treballi amb algú per preparar-lo.

Feu una pre-reunió. Aneu per sobre de la graella de nou quadres i processeu-la amb el vostre equip abans d’utilitzar-la per assegurar-vos que tots comprenguin i suportin el propòsit i el procés. Reviseu els mecanismes de com omplir la graella, juntament amb alguns exemples hipotètics.

El millor és decidir amb anticipació com s'avaluarà el rendiment (utilitzeu un model de competència de lideratge si teniu un) i com es valorarà el potencial mitjançant criteris de potencial específic. Per obtenir rendiment, el millor és utilitzar una mitjana de tres anys, no només un any. Establiu també regles bàsiques, especialment pel que fa a comportaments de reunió i confidencialitat.

Participeu en alguna preparació. Feu que cada gerent empleni una graella de nou quadres per als seus propis empleats i faci que el facilitador els reculli i el consolidi. També podeu sol·licitar qualsevol altra informació rellevant, com ara la posició actual, l'estat de la diversitat o el risc de retenció.

Podeu fer que cada gerent traça els gestors d’informes directes (un nivell a la vegada, per assegurar-vos que esteu comparant pomes amb pomes). A continuació, consolideu tots els noms, per nivell, en una quadrícula organitzativa principal.

Podeu començar amb una reunió de dues a quatre hores, però també podeu esperar una o dues reunions de seguiment per acabar. Porta còpies de la graella consolidada per a cada participant. Com a consultor o facilitador de reunions, podeu proporcionar al capdavant de la reunió una vista prèvia dels resultats i discutir les possibles mines terrestres, especialment si és la primera vegada que treballem amb un equip.

Posar el mètode a utilitzar

Inicia el teu equip. És més fàcil recollir a algú a la caixa 1A de la matriu (màxim rendiment i potencial) on creieu que pot haver-hi poc desacord. Demaneu al gestor patrocinador de l’empleat que expliqui els motius de l’avaluació. Demaneu moltíssims per què, i després inviteu-los a comentar-los.

No us precipiteu; aquest procés funciona a causa de la discussió. Al principi pot semblar lent, però el ritme s’aconseguirà a mesura que l’equip es familiaritzi més amb el procés.

Establiu els vostres "punts de referència". Després que totes les parts tinguin l'oportunitat de parlar, si es produeixen acords, teniu un punt de referència per a un alt rendiment i potencial (1A) perquè tots els altres puguin comparar-los. Si l’equip té un desacord en la percepció, demaneu-li al gerent del patrocinador si volen canviar d’opinió basant-se en els comentaris, ja que normalment ho fan, però si no, deixeu-lo. Trieu el nom d'un altre empleat per discutir fins que establiu el punt de referència.

Discuteix tants noms com permeti el temps. A continuació, podeu parlar de la resta de noms de la caixa 1A de la matriu de nou quadres i, a continuació, passar a les caselles frontereres (1B i 2A). A continuació, aneu al quadre 3C i, de nou, faciliteu un diàleg per establir un altre punt de referència per a un rendiment i un potencial baixos. Continueu la discussió per a cada persona o tants com el temps ho permeti.

Discutir les necessitats i accions de desenvolupament per a cada empleat. Si el temps ho permet o, molt probablement, en una reunió de seguiment, l’equip podrà discutir els plans de desenvolupament individuals (PDI) de cada empleat. Per a la planificació de la successió, l’enfocament hauria de ser a la part superior dreta de les caselles d’angle (1A, 1B i 2A), ja que això posa de manifest l’alçada d’alta potencial de l’organització.

Com a altra opció, podeu parlar del desenvolupament com a part de la discussió d’avaluació, mentre parleu sobre els punts forts i els punts febles de la persona. Per als performers pobres (3C), els plans d'acció haurien de ser discutits i acordats.

Manteniment continuat

Seguiment trimestral per supervisar els plans de desenvolupament. Sense supervisió i seguiment, hi ha una bona probabilitat que els plans de desenvolupament s’ignoraran o es desapareguin. Les organitzacions que tenen un fort compromís amb el desenvolupament del talent fan un seguiment dels seus desplaçats interns com qualsevol altra mesura empresarial important. El que es mesura normalment es fa.

Repetiu el procés d’avaluació almenys una vegada a l’any. Les organitzacions són dinàmiques, les persones vénen i vénen constantment i les percepcions de rendiment i potencial poden canviar segons els resultats i el comportament. És important revisar el procés per avaluar i actualitzar els plans de desenvolupament de manera regular.