10 coses que un gestor no ha de delegar mai

Publicat el 25/10/2014

No, no es tracta d’un article sobre quina importància té per a un gestor delegar o com delegar. Sincerament, això és el que vaig començar a escriure i després em vaig avorrir. Vull dir, la majoria dels gestors saber haurien de delegar, i fer-ho no és exactament la ciència dels coets. Llavors, per què no?

Els motius pels quals la majoria dels directius no deleguen són complexos, sovint embolicats en valors, identifiquen, confiança, poder, control i por. Per tant, guardarem aquest article per un altre dia, és a dir, alguna cosa Per què els gestors no deleguen.

Aquest article examina l’altre extrem extrem del continu de la delegació: les poques coses que hauria d’un gestor mai delegat. Tota la resta és un joc just.

1. Visió. La visió és l'essència del lideratge, de manera que si un gerent intenta lliurar la creació d'una visona a una altra persona (un consultor, un equip, un membre de l'equip), potser també delegaran la seva direcció. És clar, sovint és una bona idea aconseguir que altres persones participin en la creació d’una visió: per obtenir més informació, vegeu Com alinear el vostre equip al voltant d’una visió compartida. Aquesta és una àrea on el gestor es posarà a punt, sigui molt implicats i, finalment, tenen l’aprovació final.

2. Decisions de contractació. També he vist que els administradors depenen massa dels consultors de recerca, agències, comissions de recerca i recursos humans per trobar talent i prendre decisions de contractació. Podria ser un atípic quan es tracta d’aquest, però crec que la contractació de talent és una de les coses més importants que un gerent pot fer per tenir èxit. Per què delegareu un procés tan important? Fins i tot vaig a insistir en fer les meves pròpies pantalles de telèfon i comprovacions de fons. Vull parlar amb antics caps per comprovar les coses que em va dir el candidat o per obtenir informació valuosa que m'ajudés a ser un millor gestor del candidat si és contractat.

3. A bord d'un nou empleat.No m'importa el nivell, des de l’executiu superior fins al treballador de nivell d’entrada, l’administrador ha de tenir un paper pràctic per ajudar a un nou empleat a sentir-se benvingut. Haurien de tenir un paper actiu en el pla de formació a bord i netejar els seus horaris, tant com sigui possible, per fer temps per al nou empleat. Un millor exemple: el gerent de vendes que saluda personalment cada nou empleat a la porta quan arribin. El pitjor exemple: el director comercial en un viatge de negocis durant dues setmanes i que ni tan sols veu el nou empleat.

4. Disciplina.Una vegada vaig treballar per a un gerent que va delegar en acomiadar-me al seu assistent administratiu. De debò. Altres gerents cediran la disciplina al seu gerent de recursos humans. Això és un error, i totalment irrespetuós per al treballador. Els directius necessiten intensificar i gestionar el seu propi treball brut quan es tracta de disciplines progressistes.

5. Lloança i reconeixement. Els directius, que "no són bons en aquest material de reconeixement i elogis", tindran tot tipus de maneres creatives per evitar aquesta important responsabilitat de lideratge. Tenen persones que escriuen fantasmes cartes i discursos de reconeixement, creen programes de reconeixement de companys (com a substitut, no com a complement) i fan que els seus assistents administratius comprin regals per als seus empleats. Perquè el reconeixement sigui eficaç, ha de ser sincer i personal i delegar-lo en una altra persona derrota el propòsit.

6. Motivació. Correspon al líder crear un entorn motivador. Per obtenir més informació, vegeu deu maneres de motivar els vostres empleats. I ho sentim, la creació d’un entorn motivador no inclou la creació d’un “comitè de diversió”.

7. Canvi de transformació líder. Un líder ha d’estar implicat directament - no, no només involucrat, sinó líder l’esforç quan es tracta de canvis transformacionals a gran escala. El paper del líder és establir la visió del canvi (vegeu el número un), i hi ha massa coses que poden sortir malament per deixar canvis transformadors en mans de comissions o consultors. Vegeu els deu models per al canvi de referència.

8. Reorganitzacions. Vegeu les Directrius per a la reorganització del vostre departament o empresa. Una vegada més, igual que amb moltes altres de les responsabilitats d'aquesta llista, fer-ho amb altres persones és bo. Mai he vist que un equip directiu es pugui reorganitzar objectivament: el líder necessita fer les trucades difícils que ningú vol fer.

9. Desenvolupament. El desenvolupament d’un líder no es pot delegar en recursos humans, entrenadors executius o departaments de formació. Sí, tots ells són recursos de suport, però el líder ha de tenir el seu propi desenvolupament, així com el desenvolupament dels seus informes directes.

10. Valoracions de rendiment. Una de les meves mascotes de gestió preferides us estalvia: fer que els empleats escriguin les seves pròpies autoavaluacions i, a continuació, l’administrador s’observi com a valoració final. Consulteu els deu primers resultats de l'avaluació de rendiments que pot fer un gestor per a aquesta pifia i altres.