Esteu a punt per a un futur àgil en el treball?

Les paraules àgils, àgils i resistents descriuen les persones que voleu contractar, conservar i desenvolupar en el futur. Descriuen les cultures organitzatives que prosperaran en temps de mercats, clients, productes, sistemes de lliurament i serveis intensament competitius i que canvien ràpidament.

Li descriuen si valora la seva carrera i la seva contribució a la competitivitat i l'èxit de la seva organització.

Una organització àgil o preparada per canviar pot adaptar-se ràpidament a les circumstàncies canviants; està preparat per a qualsevol cosa. Pot respondre instantàniament a les demandes canviants dels clients. L’organització àgil innova ràpidament i adapta immediatament els productes i serveis a les necessitats dels clients.

Comparteix informació amb proveïdors i clients de manera sense precedents. L’organització àgil integra empleats, contractistes, clients i proveïdors per compartir coneixements i habilitats.

Exemples d'Agile

En un centre sanitari, això pot significar la programació de cites per al mateix dia per a tots els pacients que ho desitgin. En una empresa de fabricació, es lliura un producte bàsic de deu maneres diferents per fer coincidir la forma en què el client utilitza el producte quan es rep.

En una oficina de recursos humans, un representant d’una empresa d’ajuda temporal pot treballar al vostre lloc per visualitzar, entrevistar i contractar empleats. Els vostres empleats poden introduir informació de beneficis i canviar directament a un lloc web proporcionat per l'empresa a la qual heu subcontractat la gestió de beneficis.

En una empresa de fabricació, podeu acudir a un proveïdor per participar en un esdeveniment kanban (millora contínua) per millorar el procés de treball que ofereix les seves matèries primeres.

En una companyia d’assegurances, tots els corredors independents, que venen els vostres productes, poden entrar i tenir accés a tota la informació d’una base de dades en xarxa. En un banc, cada empleat de primera línia està entrenat de manera transversal per fer totes les funcions d'atenció al client, incloses l'acceptació de dipòsits, la revisió de sol·licituds de préstecs i les inversions en certificats de dipòsit.

Recursos humans i agilitat

Penseu en aquest món. La vostra organització ja està en aquest camí? O, necessiteu ajudar-vos a impulsar-lo en aquesta direcció? Penseu en les persones que treballaran amb més èxit en aquest entorn.

Com a professional de recursos humans, com es pot assegurar que la seva organització pugui atreure i retenir persones resistents, àgils, àgils i adaptades?

Més enllà de la gestió del canvi, aquest article començarà a explorar com podeu ajudar els vostres empleats actuals a desenvolupar aquesta capacitat. Fem una ullada a l’entorn laboral, l’organització i el clima que us permetran contribuir amb la mà d'obra necessària per al futur.

Richard A. Shafer, degà associat i director executiu del Centre per al lideratge en organitzacions dinàmiques a la Johnson Graduate School of Management de la Universitat de Cornell, va desafiar les organitzacions i estructures tradicionals de recursos humans a "HR Magazine" (Vol. 44, núm. 11).

"Aquest pas cap a l'agilitat crearà un nou paper per a la funció de recursos humans", va escriure. “En moltes organitzacions, els sistemes de recursos humans existents són un impediment important per crear forces de treball àgils. En la seva major part, els sistemes de recursos humans estan dissenyats per reduir la variabilitat i estandarditzar el comportament, no per promoure flexibilitat i comportament adaptatiu. "

Prediu que les organitzacions de recursos humans es reduiran.

"Els criteris i els processos de contractació seran modificats per reflectir atributs àgils … Les descripcions de treballs seran eliminades i els sistemes de compensació redissenyats per pagar amb prou feines més els resultats de tota l'empresa i relativament menys per als resultats individuals."

Com a professional, la vostra feina és crear una organització que construeixi constantment la seva capacitat mitjançant la construcció de la capacitat de les persones que utilitzeu.

Gestió en una organització àgil

Múltiples capes de gestió que separen les persones de la informació, els clients i la capacitat de prendre decisions informades no funcionaran en el vostre futur àgil. Tampoc les persones que vulguin fer una feina, prendre decisions limitades, no assumeixen cap risc i passen cada repte al seu supervisor.

Com a gestor en l’entorn desitjat, cada vegada que prengui una decisió que pugui fer l’individu que ho sap, la proximitat a la situació i la necessitat de privar a aquesta persona de l’oportunitat de créixer. Es destrueix l’empoderament dels empleats.

La direcció i l’enfocament, en aquest entorn, són proporcionats per líders que impulsen i comuniquen la visió estratègica de l’organització a tot el lloc de treball, diàriament, sense parar i constantment. La gent interioritza aquesta visió i realitza el seu treball per maximitzar el seu assoliment.

A més, si encara esteu enfocats a satisfer les necessitats dels clients proporcionant un producte de qualitat, a temps, que compleixi els requisits, per un preu que el vostre client està disposat a pagar, esteu quedant per darrere de la corba d’aprenentatge.

Segons Daryl R. Conner, director general d’ODR, Inc., a "Com crear una organització àgil", publicada a la revista "Productivitat nacional" (tardor de 1998),

"El moment determinant per a l'atenció al client no serà quan s'expressin les necessitats establertes, sinó quan el requisit inesperat es materialitzi durant la nit".

Conner cita tres característiques crítiques de l'organització àgil. Aquestes organitzacions:

1. Contracti només empleats àgils. Conner creu que el que és al vostre equip és més important que l’estructura de l’equip o la seva tasca.

"Quan personalitzeu la vostra organització per a la seva agilitat", diu, "el 80 per cent dels vostres recursos haurien de dirigir-se a la contractació de persones que ja tinguessin els atributs desitjats i després entrenar-los i ajudar-los a ampliar les seves capacitats encara més. No s'haurien d'assignar més del 20 per cent dels vostres recursos per ajudar els que diuen que estan disposats a treballar contra els instints i els prejudicis i intentar desenvolupar tendències completament noves … "per ser àgils i resistents.

2. Comprendre la interacció del control i la resistència. Quan s'introdueix el canvi, normalment es gestiona millor la gent resistent. Està millor integrat per persones acostumades a canviar constantment i que no es prenen per sorpresa per l’anunci o la petició.

3. Construïu una competència bàsica per gestionar l'ambigüitat. Les persones que manegen el canvi reconeixen amb més eficàcia que el canvi pot ser aterridor, potser desagradable i que sempre requereix alguna cosa diferent d’ells. Malgrat això, continuen augmentant l'ocasió i compleixen amb eficàcia les seves responsabilitats laborals.

Contribució dels recursos humans a l'agilitat i als directius. Fer la funció de recursos humans

La contribució de la funció de recursos humans a la contractació i el desenvolupament de persones àgils, àgils i resistents és fonamental. Dissenyeu o administreu la majoria de sistemes organitzatius que contribueixen a l'agilitat.

• Creeu criteris de selecció, proves i contractació que identifiquin persones diverses, resistents i àgils.
• Proporcioneu una orientació que posi l’èmfasi en la visió de l’organització i les expectatives d’agilitat.
• Ajudar i dirigir els líders a comunicar la visió i dissenyar un entorn de treball que elimini les barreres, destaca el control jeràrquic, posa l'accent en la potenciació i posa en contacte la gent directament amb clients i proveïdors.
• Creeu descripcions de feina flexibles que canvien regularment per satisfer les necessitats de l’organització. Penseu en l’aplicació d’un enfocament del pla de feina, de manera que els empleats s’encarreguen de supervisar les seves funcions i objectius principals.

• Proporcioneu oportunitats a les persones per treballar en equips transversals, fins i tot virtuals, que solucionin un problema o abordin una nova oportunitat.
• Creeu un entorn en què les normes, la formació i l'educació que desenvolupin la capacitat individual i la lectura siguin la norma.
• Mantenir les persones responsables dels seus resultats. Hi ha conseqüències per als objectius complerts i no coberts.
• Empenta la presa de decisions, a través de tota l'organització i, per tant, la gent no espera les decisions abans de prendre mesures.
• Dissenya un sistema de retroalimentació que proporcioni comentaris diaris en curs, de manera que la gent sempre sàpiga com ho estan fent. Invertiu el temps per crear un sistema basat en competències, planificat i negociat de manera individualitzada i basat en resultats. Elimineu la revisió de rendiment tradicional.

• Premieu a les persones que produeixen resultats que tinguin un impacte ampli sobre l'organització. Premieu els resultats i l'impacte, no la longevitat ni l'antiguitat. Recompensa, com a mínim, trimestralment. Penseu en la possibilitat de compartir beneficis.
• Promocions bàsiques sobre contribució i impacte.
• Afavoreixi la presa intel·ligent de riscos i la discussió oberta, i fins i tot alguns conflictes sobre diverses idees i punts de vista. Eviteu el pensament de grup per mantenir relacions.
• Coaching managers per gestionar els seus problemes personals, en lloc de gestionar-los. Construeu la seva capacitat i, per tant, la de la vostra organització en conjunt.

Les recompenses per al gerent de recursos humans que construeix aquesta plantilla i aquest entorn de treball són immenses. Vostè incideix directament en la línia de fons de l’organització i pot esperar influir en la visió estratègica global. Tens valor entre les persones que gestionen les funcions de línia.

El món dels recursos humans està canviant. Recentment, en una descripció de feina per a un director de recursos humans en un document de Detroit, Michigan, va afirmar que els tradicionalistes de RRHH que van considerar la seva feina com a administració i formulació de polítiques no han d'aplicar-se.

L’empresa només volia aplicacions d’un candidat disposat i capaç d’assessorar la corporació al nivell estratègic més important i més important. Esteu preparats per ocupar el lloc en aquesta taula? El futur és ara per a tots els que vulguin sol·licitar-lo.