Ajudeu als vostres empleats a tenir propietat del canvi

Pocs directius rebutjarien la idea que la necessitat d'adaptar-se a les condicions canviants del mercat és fonamental per a la supervivència i l'èxit. Per què llavors moltes empreses lluiten amb el procés d’adaptació?

Descodificar el misteri de la manca de canvi de la vostra empresa

A mesura que surten els misteris, aquest no és massa difícil de resoldre, si més no en paper. Gairebé tot el que fem sobre com gestionem les nostres empreses es centra en optimitzar l'eficiència simplificant els processos, minimitzant els costos i fent més del que funciona a un cost decreixent amb la finalitat de maximitzar els beneficis.

Disposem del nostre pensament organitzatiu i de les nostres pràctiques de lideratge i gestió per comercialitzar, vendre i donar suport al que fem o fem. Les nostres inversions i les nostres millores són de naturalesa lineal i donen suport al tema de fer més del que funciona amb costos cada vegada més baixos.

Una revisió ràpida de les línies de desenvolupament de productes i projectes de la majoria de les empreses il·lustra aquest principi en el treball. La majoria bruta dels projectes aprovats se centra en estendre les ofertes existents mitjançant l’addició de noves funcions o la mida o el factor de forma lleugerament ajustats. En lloc de mirar inversions discontínues en mercats nous o emergents per alimentar el creixement futur, posem totes les nostres apostes en aquí i ara.

Penseu en el mercat de telèfons intel·ligents cada vegada més madurs on les introduccions de nous productes són cada vegada més satisfactòries i els proveïdors lluiten per obtenir guanys de vendes d'aquestes actualitzacions, molt lluny de la recuperació que han experimentat amb versions anteriors.

7 motiu que la pressió social per "mai canviar" és forta

Tot i que estem ocupats perseguint eficiències per reduir costos i modificar les nostres ofertes populars buscant guanys incrementals de vendes, la manca d’adaptació té arrels encara més profundes en les nostres cultures organitzatives i en nosaltres mateixos.

1. Les nostres cultures organitzatives es desenvolupen amb el pas del temps per reflectir els valors, les personalitats i les prioritats de les persones que participen en la construcció, el creixement i el manteniment de l'empresa.
2. Una posada en marxa és sovint un reflex directe de què és important a l’equip fundador. Aquesta visió de les prioritats de la firma perdura molt de temps després que hagi transcorregut la fase d'inici, pensant en nous camins i en diferents mercats i enfocaments. Les pràctiques i el pensament obsolets llargament codificats són "Camí de la nostra empresa" que requereix que se segueixi com una recepta.

1. Les pressions de fer les coses seguint la recepta de la firma i la resistència humana per canviar suprimeixen de manera natural la necessitat de buscar o fer coses que puguin entrar en conflicte amb aquestes vistes idealitzades de l'organització. Invertir en activitats diferents o diferents són contràries al que les persones de l'empresa expressen amb gran orgull per la seva feina diària.
2. Un compromís ferotge de servir els clients amb els coneixements tècnics i les ofertes que la firma és experta a l'hora de proporcionar impulsions un flux interminable de millores lineals en processos i ofertes.

1. Sorgeix una lògica dominant que troba els gestors i els líders en l’enquadrament de qüestions i oportunitats basades en les seves experiències col·lectives al llarg del temps. En una cultura forta amb empleats de llarga durada, tots els marcs es realitzen a través de la lent del passat de l'empresa.
2. Com a éssers humans, estem connectats per veure el canvi com a desfavorable, sobretot quan l’estatus quo és còmode i potser reeixit. No busquem voluntàriament l’oportunitat de trencar processos i enfocaments que encara funcionen, és fonamentalment el que hem de fer. Acabem lluitant contra la naturalesa humana i la natura guanya cada vegada.

1. Els esforços per perseguir el canvi discontinu són bloquejats o congelats, ja sigui de manera activa o activa. L’estratègia es converteix en un exercici per justificar més de les mateixes i els nous esforços d’inversió en nous escenaris o amb les noves tecnologies per a diferents clients són famolencs de recursos.

El funcionament de la firma es mou d’un cicle virtuós basat en els èxits del passat i de l’èxit què treballa en un cercle viciós d'activitats repetitives que ja no funcionen en un món on tot ha canviat. Kodak, el gran gegant cinematogràfic realment va inventar la càmera digital, però finalment es va perdre perquè la seva cultura i el seu antic pensament no van poder reconèixer les noves regles del digital.

8 idees per ajudar els empleats de la vostra empresa a donar suport al canvi

Com es va esmentar anteriorment, les forces organitzatives, culturals i personals que resisteixen al canvi són fortes. Superar l’atracció gravitacional del present és un repte de lideratge important.

Aquí hi ha 8 idees per ajudar els gerents i els líders sèniors a superar aquesta resistència:

1. Aconseguir suport per a la necessitat de canviar és una activitat de lideratge de contacte completa. Reconèixer que promoure i obtenir suport per a la recerca activa d’un "nou" és una tasca profundament difícil que no es pot assolir fent un bon interès al tema. Aquest treball es converteix en una de les funcions centrals dels directius i directius d’una empresa. Ha de transcendir només la persuasió moral i el diàleg verbal i estendre's a estratègies clau i objectius mesurables. Els líders han d'articular la necessitat i ensenyar, modelar i reforçar les conductes necessàries.

1. Eviteu l’error clàssic d’insultar o banalitzar el passat. Sovint les paraules al voltant de canviar de so i sentir-se com una bufetada a la cara de la història de l'empresa, alienant els que van participar en la creació dels èxits del passat. En canvi, s'hauria de celebrar la història, sobretot com a evidència que la signatura era capaç de superar els obstacles i resoldre problemes. Reconèixer l’esperit i la creativitat que van donar lloc a èxits passats és essencial per construir el futur. Lloeu el passat, però educeu-vos en la necessitat d'utilitzar les eines del canvi per aprofitar aquestes victòries.
2. Feu que l’exploració i la identificació de noves oportunitats siguin una prioritat visible. Els líders d’una empresa són els que tenen la tasca d’aconseguir la recerca de nous i diferents de la vida, no només a través d’un reforç verbal constant, sinó a través d’actuacions i recompenses. Des del finançament de noves idees d’exploració fins a la celebració de lliçons apreses amb experiments fallits i la celebració de noves victòries de grans maneres, el reforç constant i consistent de la necessitat de canviar és essencial.
3. Construir una màquina del temps. Tot i que és poc probable que pugueu reescriure les regles de la física tal com les coneixem, és imprescindible que la vostra gent i les vostres inversions tinguin en compte horitzons temporals múltiples. Utilitzeu el model Horitzons on els plans i les activitats es divideixen en terminis que fan referència a l'any següent, els propers un a tres anys i més enllà de tres anys (horitzons 1,2 i 3, respectivament). Reconèixer que les inversions seran ponderades a l’horitzó 1, però que haureu de tenir un percentatge material d’esforços mirant noves activitats en els dos horitzons 2 i 3.
4. Feu l’exploració externa del negoci de tots els empleats. Sovint, en empreses que lluiten per adaptar-se, el treball de l'exploració externa i el desenvolupament de noves idees es veuen restringits a unes poques posicions amb el terme "estratègic" en els seus títols. Aquest enfocament més antic i restrictiu ja no caça en un món on tothom té accés a grans volums de dades en temps real. En lloc de suprimir idees i aportacions, busqueu maneres d’involucrar i involucrar a tothom a la recerca de noves idees i oportunitats. Utilitzeu les eines dels mitjans socials interns i aprengueu i apliqueu el concepte de crowdsourcing al desenvolupament de les idees.
5. Coneix els enllaços de la cadena d'èxit. Les claus de l’èxit amb aquest treball d’investigació dels empleats inclouen el comissariat i la visibilitat de les moltes idees que es generen i faciliten un procés d’idees per a les accions. Les accions requereixen inversió i paciència, i la majoria de les empreses són massa ràpides per destinar la inversió a les iniciatives horitzontals 2 i 3 a la recerca de reptes a curt termini. Sense suport per a aquests processos, les iniciatives moriran a causa de la pèrdua d'interessos. I recordeu que sense una sòlida línia d’inici de les iniciatives 2 i 3, l’èxit futur està en perill.
6. Aprofiteu noves idees i enfocaments com a oportunitats de creixement per als empleats. Mentre que sovint hem de contractar nous conjunts d’habilitats per tenir èxit amb diferents tecnologies o enfocaments empresarials, assegureu-vos de trobar oportunitats per a que els empleats llegats disposats i capaços participin com a part del seu propi creixement i desenvolupament. No totes les persones són o han de ser elegibles, però moltes persones curioses i capaces gaudiran de l'oportunitat de reinventar-se com a part del procés de reinventar l'empresa.
7. Utilitzeu els èxits per alimentar els focs del canvi. Des de la celebració de petites i grans victòries fins a la creació de convencions per capturar i ensenyar les lliçons apreses a la recerca del canvi, aquest treball ha de passar a formar part de la rutina d'operacions de l'empresa. No us preocupeu pels resultats a curt termini amb les activitats de l’horitzó 1. Creeu visibilitat per a treballar amb horitzó 2 i 3 mitjançant quadres de comandament a mida que reflecteixin les mesures adequades per a futures iniciatives.

La línia de fons

Ignorant la necessitat de canviar o simplement reconèixer el repte sense recolzar-lo activament, condueix a la desaparició d'una empresa al llarg del temps. Tots hem de convertir-nos en viatgers de temps, treballant aquí i ara, tot ajudant a donar suport a la creació del futur. És hora d’ensenyar als nostres empleats que temer que el canvi sigui irracional quan el que realment hem de tenir por és evitar la necessitat de canviar.