Foment de la participació dels empleats: ajuda a la gent a prosperar

Com contractar, retenir, premiar i motivar el personal encapçala regularment la vostra llista d’interessos. Fer-ho bé és el paper estratègic més important del gerent o del professional de recursos humans. En quines altres capacitats podeu contribuir més a l’èxit de la vostra organització que a fomentar la participació dels empleats i la participació dels empleats? La implicació dels empleats i la participació dels empleats són importants per a l'èxit de la vostra organització.

A "Els nous pioners: els homes i les dones que transformen el lloc de treball i el mercat", Thomas Petzinger, Jr., va discutir les peces d'una poderosa revolució que actualment va transformar el rostre dels negocis nord-americans. Els professionals de recursos humans que lideren els càrrecs es recomanen per la seva rellevància personal i el suport professional de les seves organitzacions.

Petzinger, l'exdirector de la columna "Wall Street Journal", "The Front Lines", i autor de dos llibres addicionals, va treure les seves conclusions dels estudis de casos corporatius d’empreses de més de quaranta ciutats de trenta estats i de tot el món. Es destaquen algunes de les seves conclusions més importants. Els llocs de treball destacats mostren entorns en què la gent motivada opta per treballar.

La participació dels empleats viu en un lloc de treball on prosperen les persones

"Ser bo en el negoci demana ser bo en ser humà", va concloure Petzinger després d’estudiar el canvi de lloc de Rowe Furniture Company. Rowe, que havia estat una empresa manufacturera molt tradicional, va identificar la necessitat d'utilitzar el cervell i el talent dels seus empleats. Charlene Pedrolie, el seu cap de fabricació, realment va creure que les persones que treballaven haurien de dissenyar com es fa el treball.

Amb l’assistència i la consulta d’un reduït equip de gestió i enginyers, els treballadors van redissenyar el seu treball. Es van traslladar des d’un entorn en el qual cadascú va gestionar part d’un procés de treball per formar cèl·lules de fabricació completament creuades i produir un producte sencer.

Des de mantenir-se en una posició de muntatge durant tot el dia, van crear treballs que permetien una certa llibertat i moviment. Van eliminar els llocs de treball anteriorment "avorrits". Al mateix temps, el flux d'informació que van rebre, que els va permetre saber exactament com es van realitzar, va augmentar dràsticament.

Segons Petzinger, el nou sentit del control personal "va crear una cultura de la innovació en tots els racons de la planta … revela el poder creatiu de la interacció humana.

Això suggereix que l’eficiència és intrínseca; que les persones són naturalment productives; que quan s’inspiren en la visió, equipats amb les eines adequades i guiades per la informació sobre el seu rendiment, la gent es basarà en les accions de l’altre per obtenir un resultat més eficient que cap cervell que pugui dissenyar ".

Toqueu el potencial del personal mitjançant la participació dels empleats

En la investigació de la seva empresa, Petzinger va trobar temes importants i coherents relacionats amb la visió, la participació dels empleats, el control, la mesura dels processos de treball, la senzillesa, la comunicació, entorns divertits i energitzants, excel·lents eines de treball i formació i compromís. Si podeu crear-los a la vostra organització, conservareu els vostres empleats compromesos i motivats.

En els llibres de HalfPrice, Pat Anderson, el desaparegut fundador, va reconèixer la importància de tenir no només una gran visió, sinó un benefici per a la societat. Les persones s’envien fent sentir com si formessin part d’una cosa més gran que ells mateixos. També creia que la gestió quotidiana consistia en fer un seguiment de la informació que no controlés les persones. També va fomentar la sensació de joc a la feina i va adonar-se que era bo per al negoci.

Equips de participació dels empleats en millora contínua

A Monarch Marking Systems, Jerry Schlaegel i Steve Schneider van respectar profundament la ment dels seus treballadors. Quan s'enfronten a un lloc de treball on es pagava a la gent per no pensar, van instituir un "petit conjunt de regles senzilles" per trencar aquesta mentalitat. Van demanar a la gent que participés en equips que es formaven específicament per millorar una actuació numèrica determinada. Es va permetre als equips no més de trenta dies formar l’equip, estudiar un problema o oportunitat i implementar una solució.

Potser una mica manat per començar, l’èxit de més de 100 equips ha creat una nova cultura dins de l’organització.

Petzinger cita a Herb Kelleher, fundador i president executiu del consell de Southwest Airlines, una empresa coneguda per la seva rendibilitat, la seva dedicació a les persones i un entorn de treball divertit i dinamitzat. "Mai no he tingut control i mai no ho he volgut", diu Kelleher … "Si creeu un entorn on la gent participi realment, no necessiteu control. Saben què cal fer i ho fan. I va buscar la font i va afegir més de Kelleher.

Va continuar: "No busquem l'obediència cega. Estem buscant persones que, per iniciativa pròpia, vulguin fer el que fan perquè consideren que és un objectiu digne. Sempre he cregut que el millor líder és el millor servidor. I si sou servidor, per definició no controlareu ".

Més exemples de participació dels empleats i participació dels empleats

• Els propietaris de Great Harvest Bread s'adonen que els propietaris de franquícies aprenen més els uns dels altres. Altres poden aprendre de la filosofia de Pete i Laura Wakeman de recompensar l'intercanvi de coneixement i innovació. Paguen la meitat del cost d’un propietari de la franquícia o del viatge d’un empleat a qualsevol altra franquícia del país per recollir noves idees. Aquest reemborsament es dedueix de les taxes de franquícia, de manera que les persones que viatgen més per idees paguen menys royalties.
• Bill Armstrong va fundar Armstrong Ambulance, que havia crescut fins a 300 empleats que van atendre 350 pacients al dia. Armstrong va reclutar i va mantenir els paramèdics més experimentats i fidels proporcionant les millors eines, els millors vehicles i la millor formació en la seva indústria a la regió. Segons Petzinger, un empleat, que utilitzava paraules diferents, però que transmetia el mateix pensament, "va descriure els beneficis de treballar a Armstrong com a pertinença, autoestima i auto-actualització, tot en un". Els empleats estaven orgullosos de treballar per Anderson i de saber que quan es van presentar a una sala d'emergències, el personal va respectar la seva experiència.

• El gerent de Dupont, Richard Knowles, quan va liderar una planta de fabricació de manera més participativa, va decidir deixar de fixar objectius per a les persones perquè sempre els feia massa baixos. Va descobrir que quan la gent trobava sentit en el seu treball, podia comptar amb que donessin la seva "energia discrecional". Aquesta és l'energia, l'entusiasme i el treball disponible, més enllà del mínim necessari per mantenir un lloc de treball, quan la gent treballa en condicions que permetre'ls trobar un significat en el treball. Les organitzacions energètiques volen aprofitar per utilitzar plenament la implicació dels empleats i la participació dels empleats per a l'èxit personal i organitzatiu.

Tot i que aquest article s'ha centrat en diversos aspectes de les persones sobre els resultats de Petzinger, Petzinger també parla de les accions dels pioners innovadors en altres àrees. Discuteix la seva devoció pel servei al client, ja que en donar-li al client exactament el que volen quan ho desitgin.

A "Tothom un intermediari", emfatitza les connexions i les dependències que donen com a resultat a les empreses les aliances com a petites empreses per servir clients més grans. (Pensi en subcontractar funcions de recursos humans). Assenyala que gairebé totes les empreses són una "empresa familiar", en un grau o altre. Està entusiasmat que les preocupacions empresarials i les preocupacions socials es barregen en aquesta nova economia.

Per a una experiència única i satisfactòria, fins i tot elevadora, llegiu "Els nous pioners: els homes i les dones que transformen el lloc de treball i el mercat". Petzinger cita l'empresa després de l'empresa, creant negocis rendibles, que són persones i somnis orientats al client. No voldreu perdre la bella escriptura i el pensament visionari de Petzinger. Potser voldreu pensar en canviar les organitzacions.

Aquestes empreses descrites tenen èxit perquè els seus empleats prosperen. Ho tinc?