Com reduir la resistència al canvi dels empleats

La resistència al canvi és una reacció natural quan se'ls demana, bé, que els empleats canviïn. El canvi és incòmode i requereix noves maneres de pensar i de fer. La gent té problemes per desenvolupar una visió de com serà la vida a l’altra banda d’un canvi. Per tant, tendeixen a aferrar-se al conegut en lloc d’abrazar el desconegut.

Els empleats no temen el canvi, però temen el desconegut. Tenen por de canviar-se.

El canvi produeix ansietat i incertesa, fins i tot por, en els empleats

Els empleats poden perdre la seva seguretat. Potser prefereixin l’status quo. El rang de reaccions, quan s'introdueix el canvi, és imprevisible.

La majoria de canvis no afecten cap empleat. Com a resultat, la resistència al canvi sovint es produeix quan s'introdueix el canvi.

Les vostres expectatives juguen un paper en la resistència dels empleats

La resistència al canvi es veu millor com una reacció normal. Fins i tot els treballadors més cooperatius i solidaris poden experimentar resistència.

Per tant, no introduïu el canvi creient que experimentareu res més que resistència o que la resistència serà greu.

En lloc d'això, introduïu un canvi amb esperit positiu i creieu que els vostres empleats volen cooperar, treure el millor partit de cada situació laboral i que recolzaran completament i amb entusiasme els canvis amb el pas del temps.

Segons el vostre pensament i el vostre enfocament, podeu afectar el grau en què la resistència abandona el canvi. Podeu reduir la resistència natural per les accions que realitzeu i com involucreu els empleats. En el fons, volen formar part de la imatge més gran de l'organització.

Comunicació i entrada Redueix la resistència dels empleats

En el millor dels casos, cada empleat té l'oportunitat de parlar, aportar informació i tenir un impacte en els canvis que esteu duent a terme. Racionalment, això depèn de la mida del canvi i de quantes persones afectarà el canvi.

Per exemple, en un esforç de canvi a tot l’empresa, l’entrada de l’empleat afectarà molt probablement la manera d’implementar els canvis a nivell departamental, i no la qüestió de si cal fer canvis. En aquests casos, la direcció general prové del lideratge sènior que ha sol·licitat comentaris del seu personal informador.

En alguns casos, s’estableix un equip de lideratge que organitza els canvis de manera organitzativa. Aquests equips poden contenir una secció transversal d'empleats de tota l'organització. O, sovint, compten amb responsables i líders superiors que tinguin una supervisió conseqüent de parts de l’organització.

Si la comunicació és una fortalesa a la vostra organització, l’oferta d’informació pot haver arribat als soldats de primera línia. Però sovint no és així, perquè l’entrada i la retroalimentació ha de fer el camí de tornada a través de tots els filtres presentats per la direcció mitjana.

Aquestes recomanacions es fan per als milions de directius, supervisors, líders d’equips i empleats que se'ls demana que canviïn alguna cosa, o tot, periòdicament. És possible que hagueu participat en la direcció escollida pels vostres líders superiors o per la vostra organització.

Però, com a agents fonamentals del treball, s’espera que feu els canvis i s’encarrega de qualsevol resistència al canvi que pugueu experimentar al llarg del camí. Podeu reduir la resistència dels empleats al canvi fent aquestes accions recomanades en cada etapa.

Gestioneu la resistència al canvi

Aquests consells us ajudaran a minimitzar, reduir i fer menys dolorós la resistència que creeu mentre introduïu canvis. Aquesta no és la guia definitiva per gestionar la resistència al canvi, però implementar aquests suggeriments us donarà un avantatge.

Posseïu els canvis.

No importa on s’origini el canvi, i el canvi pot aparèixer en qualsevol moment de la vostra organització, fins i tot s’origina amb vosaltres, també heu de ser el propietari del canvi. És la vostra responsabilitat implementar el canvi. Només podeu fer-ho de manera efectiva si planifiqueu com implementareu el canvi amb les persones amb les quals influireu o superviseu la vostra organització.

Repassa-la.

Bé, heu tingut l’oportunitat de dir-li als directius el que creieu. Heu parlat en veu alta al grup de discussió. Us heu presentat a l’equip la vostra adreça recomanada, amb dades i exemples. Els poders que han estat han triat una adreça diferent de la que teniu.

És hora de seguir endavant. Un cop feta la decisió, el seu temps d'agitació s'ha acabat. Tant si accepteu o no, una vegada que l’organització, el grup o l’equip decideix seguir endavant, haureu de fer tot el possible per fer que la direcció seleccionada tingui èxit. Qualsevol altra cosa és sabotatge i farà que la teva vida sigui miserable. Fins i tot pot fer-vos acomiadar.

No es permet un suport parcial i fraccional.

Fins i tot si no recolzes l’adreça, un cop decidida, li deu el 100 per cent del teu lideratge i suport. El suport parcial o parcial està minant l’esforç: no els guanyarà cap punt dels vostres directius o líders superiors, ni fer que els vostres companys de feina i el personal informador us respectin.

Si no podeu comprar el fet que la direcció escollida sigui el lloc on aneu, podeu, com a mínim, adquirir el fet que sigui fonamental que ho doni suport. Un cop escollida la direcció, és el vostre treball fer-lo funcionar. Qualsevol cosa menys és una falta de respecte, debilitació i destrucció de la direcció dels líders superiors.

Donar suport al canvi o és hora que passi i surti. (No espereu que els vostres líders superiors finalitzin la vostra feina per no rebre ajuda. Podeu fer molts danys a l'espera de la finalització).

Reconèixer que la resistència es minimitza si heu creat un entorn de treball de confiança, orientat als empleats i solidari.

Si els vostres empleats creuen que sou honestos, confien en vosaltres i us sentiu lleials, són molt més propensos a incorporar-se ràpidament als canvis.

Per tant, els esforços que heu gastat en la construcció d'aquest tipus de relació us serviran bé durant la implementació del canvi. (Li serviran bé en general, però sobretot durant els moments d’estrès i de canvi).

Comunicar el canvi.

Sens dubte, tindreu personal d’informació, companys departamentals i empleats als quals heu de comunicar el canvi. Com es comunica el canvi a les persones que influeixen té l'impacte més important sobre la quantitat de resistència al canvi.

Un dels factors clau és un entorn en què es creu que es necessita un canvi. Per tant, una de les vostres primeres tasques de comunicació eficaç és construir el cas de "per què" calia el canvi.

Concretament, informeu els empleats sobre el que el vostre grup pot i no pot afectar. Passa temps discutint com implementar el canvi i fer-lo funcionar. Respondre preguntes; comparteix les teves reserves anteriors, però afirma que està a bord i que farà que el canvi funcioni ara.

Demaneu als empleats que s'uneixin a aquest esforç perquè només l'equip pot fer que el canvi passi. Destaceu que teniu coneixements, habilitats i punts forts que us ajudaran a fer avançar l’equip, i també ho fa cada un dels membres de l’equip. Tots són fonamentals per fer que els canvis funcionin i la vida després dels canvis pot millorar.

Ajudeu els empleats a identificar què hi ha per fer el canvi.

Una bona part de la resistència desapareix quan els empleats són clars sobre els beneficis que aporta el canvi.

Cal destacar també els avantatges per al grup, el departament i l’organització. Però, per a un empleat individual, res és més important que conèixer l'impacte positiu en la seva pròpia carrera o feina.

A més, els empleats han de sentir que el temps, l’energia, el compromís i l’enfocament necessaris per implementar el canvi són compensats igualment pels beneficis que aconseguiran per fer el canvi.

Els clients més feliços, l'augment de vendes, un augment de salaris, el reconeixement del cap i un nou projecte o projecte emocionant són exemples de com pot ajudar els empleats a sentir-se compensats pel temps i l'energia que requereix qualsevol canvi.

Escolteu amb empatia els empleats.

Podeu esperar que els empleats experimentin el mateix ventall d’emocions que heu experimentat quan s’ha introduït el canvi. Mai minimitzeu la resposta d’un empleat fins i tot el canvi més simple.

No es pot conèixer ni experimentar l’impacte des del punt de vista d’un empleat individual. Potser el canvi sembla insignificant per a molts empleats, però el canvi afectarà greument la tasca preferida d’un altre empleat. Escoltar els empleats i deixar-los expressar el seu punt de vista en un entorn sense criteri reduirà la resistència al canvi.

Permetre als empleats contribuir.

El control dels seus propis llocs de treball és un dels cinc factors clau en el que els treballadors volen treballar. Aquest aspecte de control segueix quan es vol minimitzar la resistència al canvi. Doneu als empleats el control de qualsevol aspecte del canvi que puguin gestionar.

Si heu comunicat de manera transparent, heu proporcionat la direcció, la raó de ser, els objectius i els paràmetres que ha establert la vostra organització. Dins d’aquest marc, la vostra feina consisteix a capacitar els empleats perquè el canvi funcioni.

Practiqueu una delegació eficaç i establiu els punts de camí crítics en què necessiteu informació sobre el canvi d'esforç i deixeu-vos-ho fora.

Creeu un bucle de comentaris i millores a tota l'organització.

Aquests passos signifiquen que el canvi que es va fer és el canvi correcte o òptim? No necessàriament. Haureu de mantenir una línia de comunicació oberta a tota la vostra organització per assegurar-vos que els comentaris arribin a les obres dels empleats que dirigeixen el càrrec.

Canviar els detalls, millorar contínuament i modificar-los és una part natural i esperada de qualsevol canvi organitzatiu. La majoria dels canvis no es publiquen de forma concreta, però ha d'haver-hi voluntat d'examinar la millora (planificar, fer, estudiar, prendre mesures addicionals).

Si implementeu el vostre canvi en un entorn organitzatiu orientat a l'empleat, amb una comunicació transparent i un alt nivell de confiança, teniu un gran avantatge.

Però, fins i tot en un entorn més solidari, heu d’entendre i respondre al ventall d’emocions i respostes humanes que s’utilitzen durant els moments d’intensos canvis.