Per què els directius necessiten plans de desenvolupament de rendiment

Quan una organització adopta un mètode per assolir un objectiu concret, una pregunta comuna tracta sobre si els executius han de participar en el procés. En l’exemple de la planificació del desenvolupament del rendiment i del document resultant, el Pla de desenvolupament de rendiment (PDP), els líders executius són participants clau.

Els directius modelen la forma de crear un Pla de desenvolupament de rendiment (PDP) per al seu personal informador. Creen el marc des del qual fluiran els objectius i les expectatives de tots els membres del departament. Els directius demostren com una reunió de planificació del desenvolupament del rendiment pot procedir de manera més efectiva a implicar-se i potenciar els responsables dels seus compromisos, èxits i contribucions.

Els directius ofereixen al personal informador una cortesia d'un període de temps periòdic durant el qual la seva atenció se centra exclusivament en el desenvolupament de la persona, objectius, somnis, necessitats i èxits.

El més important, la planificació del desenvolupament del rendiment, documentada en un PDP executiu, és un mètode per encoratjar els executius a mantenir les seves responsabilitats i el seu desenvolupament personal i professional en el cremador frontal. No és apropiat que un executiu culpi els membres del personal per no executar el pla departamental ni assolir els objectius de l'equip. Al capdavall, el líder executiu és responsable i responsable de tot el que passa, o no, dins de la seva àrea de responsabilitat. El PDP documenta aquest procés i aquesta expectativa.

Així doncs, sí, els professionals d’RH han de donar suport a la participació de l’executiu en PDPs. El PDP d’un directiu sènior tindrà el mateix aspecte que el d’altres empleats? No necessàriament. Però, sens dubte, el fet de la seva existència i la participació dels executius en aquest procés crític. Després de tot, per què existeixen els PDP? Existeixen així que els empleats:

• rebre una direcció en un format comprensible, mesurable, concret i que documenti la responsabilitat,
• sap exactament què s'espera d’ells,
• són responsables de complir aquestes expectatives,
• seguir creixent i desenvolupar les seves habilitats interpersonals i professionals,
• rebre atenció personalitzada periòdica i comentaris i comentaris sobre el seu rendiment per part d’una persona important per a ells, el seu cap i
• proporcionar a la companyia la documentació escrita necessària sobre la contribució i el rendiment d'un empleat.

Tingueu en compte que, perpètuament, la raó principal per a la qual els empleats no fan el que voleu que facin és: no saben amb seguretat què és el que voleu que facin. Podeu veure per què els PDP poden ser la resposta. No us agradaria aquest marc concret per a la vostra feina?

Història sobre la participació de l'executiu en les expectatives

Permeteu-me que us expliqui una història.

Hi havia una vegada, en una oficina executiva d'una empresa de fabricació a Detroit, un conseller delegat que demanava la pregunta proverbial que se sap que els líders executius demanen tots els temps. Va dir: "Per què he de fer el que demano a la meva gent?" Per què no fan el que dic? "Va ser la primera vegada que vaig trobar la pregunta. I, va ser el començament de la meva antipatia a llarg termini de l’expressió tan freqüentment utilitzada pels directius, la meva gent, que pensi durant un minut. "La meva gent.

Va sorgir d’un home que entenia i valorés el poder del compromís i l’empoderament dels empleats molt abans que els termes es popularitzessin. Em va contractar per ajudar-lo a esbrinar-ho. Però va lluitar per fer funcionar la seva empresa de manera participativa i enviar missatges mixts als seus empleats, ja que confiava que les normes no s’aplicaven a ell.

Posteriorment, va vendre la seva empresa per a una xifra de centenars de milions a un conglomerat que anomenava tots els seus empleats, "associats". La firma de compres va emprar un consultor de renom mundial per ajudar a integrar les cultures de les empreses que va comprar molt abans de les paraules " la cultura ”o“ fusions i adquisicions ”eren populars.

Els seus associats (llegien els VP) havien "associat" a la seva targeta de visita, però ningú es va oblidar per un moment, ni tampoc els clients, que eren realment els "VP de xxx". El conglomerat posteriorment va fallir, víctima de la seva ambició. i el seu incompliment. El meu conseller delegat original, l'home amb la comprensió del medi ambient que va permetre a les persones contribuir? Ara es troba jubilat i passa el seu temps en diverses llars del llac, fent turbulències al voltant del món i organitzant tornejos de golf a Florida.

Us explico aquesta història, una de moltes de més de trenta anys de consultoria, per ressaltar una situació antiga. Un CEO i líders executius han de fer el que és bo per als seus empleats o els empleats han de fer el que diuen? Aquesta pregunta segueix sent la més alta en qualsevol canvi que adopti una organització. Els líders executius han de "parlar la conversa" o el fet de la seva aprovació s'absté de la participació?

Continuem utilitzant la Planificació del desenvolupament de rendiment com a exemple. Els líders executius necessiten PDPs. Per això, els líders executius necessiten un pla de desenvolupament de rendiment (PDP).

Per què els directius necessiten un pla de desenvolupament de rendiment (PDP)

Abans es van abordar les raons per a la participació de l'executiu en qualsevol procés de canvi i, en concret, el PDP. A continuació, es detallen els pensaments sobre executius i PDPs.

• Qualsevol procés és més poderós i és més acceptat amb força quan els executius "caminen la xerrada".
• Els PDP dels empleats es basen en els objectius del PDP executiu i es deriven dels mateixos. Un pla departamental sòlid, que l’executiu "posseeix", tindrà un propòsit similar, però no compleix els altres objectius del procés PDP.
• Els PDP tenen quatre finalitats.

  - Proporciona objectius i expectatives escrites per assolir un període de trimestre a any (pla departamental).

  --Els subministren objectius escrits de desenvolupament per als participants que cobreixen temes de desenvolupament de gestió que augmentin les habilitats de l'executiu en liderar i gestionar persones (millorar la transparència de la comunicació, mostrar comportaments que generin confiança, actuen com si tinguéssiu fe que l’equip d’informació tindrà èxit i eliminar barreres, proporcionen una orientació clara amb expectatives mesurables).

  Aquests objectius de desenvolupament de gestió ajuden l'executiu a crear un entorn en el qual puguin obtenir les millors contribucions dels empleats. Aquestes habilitats es desenvolupen en classes i seminaris de formació i desenvolupament de gestió; educació en línia a través de seminaris, seminaris web, podcasts i articles; lectura; pràctica diària; Retroalimentació de 360 ​​graus; ia través de coaching i comentaris de col·legues i caps implicats.

  - Els objectius del PDP permeten a un executiu centrar-se en el seu desenvolupament general en general. (Quines noves bones pràctiques existeixen per al desenvolupament de programari? Quines tàctiques de màrqueting ajuden a que un producte esdevingui víric en les xarxes socials? Quina organització departamental és més eficaç per a la comunicació?) Aquests objectius es podrien completar a través d'assistència a conferències, fires comercials, estatals seminaris executius per a empreses, taules rodones executives, lectura i participació en organitzacions professionals.

  - La revisió dels objectius del PDP permet a un executiu passar temps amb el seu cap discutint el tema proper i estimat per ells mateixos. Això garanteix la interacció quatre vegades l'any, centrant-se exclusivament en el desenvolupament dels punts forts i la capacitat de contribució d'un executiu. Mitjançant la participació en aquest debat, l’executiu aprèn del seu cap, com modelar el procés (o no) per al seu propi personal d’informació.

Mentre que els executius poden ser reticents a participar en el procés de planificació del desenvolupament del rendiment, la seva participació estableix l'escenari i el to per a l'acceptació del procés en tota la companyia. Si el líder executiu té un PDP i ell o ella es reuneix amb els gestors informatius per desenvolupar els seus PDPs, pot estar segur que la resta d'empleats de l'organització també tindran PDP.

I, tingueu en compte que els empleats volen PDPs. Volen conèixer les seves expectatives; volen claredat sobre el que han de complir. Volen que tingui temps i reconeixement quan assoleixin els seus objectius de PDP. Sembla que l’adopció universal d’una organització i el compromís amb els PDP són una victòria per a tothom –incloent els vostres components més importants– els vostres clients.