Implicació dels empleats: definició i exemples

La implicació dels empleats és crear un entorn en el qual les persones tinguin un impacte en les decisions i les accions que afecten els seus llocs de treball.

La implicació dels empleats no és l'objectiu ni és una eina, tal com es practica en moltes organitzacions. Més aviat, és una filosofia de gestió i lideratge sobre com les persones tenen més capacitat per contribuir a la millora contínua i l'èxit continu de la seva organització laboral.

Una recomanació sòlida per a aquelles organitzacions que vulguin crear un lloc de treball que pugui millorar contínuament és implicar a la gent tant com sigui possible en tots els aspectes de les decisions de treball i la planificació. Aquesta implicació augmenta la propietat i el compromís, conserva els vostres millors treballadors i fomenta un entorn en què la gent decideixi estar motivada i contribuir.

Mètodes per implicar els empleats

Com involucrar els empleats en les activitats de presa de decisions i de millora contínua és l’aspecte estratègic de la participació i pot incloure mètodes com ara sistemes de suggeriments, cèl·lules de fabricació, equips de treball, reunions de millora contínua, esdeveniments de Kaizen (millora contínua), processos d’acció correctiva i discussions periòdiques amb el supervisor.

Intrínsec a la majoria de processos de participació dels treballadors es troba la formació en l’efectivitat de l’equip, la comunicació i la resolució de problemes; el desenvolupament de sistemes de recompensa i reconeixement; i amb freqüència, compartir els guanys fets a través dels esforços de participació dels empleats.

Model de participació dels empleats

Per a les persones i organitzacions que desitgin aplicar un model, el millor va ser desenvolupat a partir de treballs de Tannenbaum i Schmidt (1958) i Sadler (1970). Proporcionen un continu de lideratge i participació que inclou un paper creixent dels empleats i un paper decreixent dels supervisors en el procés de decisió. El continu inclou aquesta progressió.

• Dir: el supervisor pren la decisió i l'anuncia al personal. El supervisor proporciona una direcció completa.
• Vendre: el supervisor pren la decisió i després intenta obtenir el compromís del personal "venent" els aspectes positius de la decisió.
• Consultar: el supervisor convida a una decisió mentre manté l'autoritat per prendre la decisió final.
• Uneix-te: el supervisor convida els empleats a decidir amb el supervisor. El supervisor considera la seva veu igual al procés de decisió.

• Delegat: el supervisor passa la decisió a una altra part.

Investigació de satisfacció

En un estudi "L'impacte de les percepcions sobre l'estil de lideratge, l’ús del poder i l’estil de gestió de conflictes sobre els resultats organitzatius" de Virginia P. Richmond, John P. Wagner i James McCroskey, els investigadors van desenvolupar un instrument per mesurar la satisfacció dels empleats mitjançant aquest continuum (dir, vendre, consultar, unir-se).

La seva investigació va descobrir que "el supervisor que vol generar un impacte positiu en la satisfacció de la supervisió, la satisfacció amb el treball i la solidaritat i reduir l'ansietat en la comunicació hauria de procurar que els seus subordinats la percebin com a usuari més centrat en els empleats. estil de lideratge (consulti-ne). " Al mateix temps, els empleats no poden considerar que el supervisor abdica la responsabilitat de la presa de decisions.

Els autors van concloure, "creiem que hi ha una explicació relativament senzilla d’aquest descobriment. Els estils de lideratge que s’apropen al final (d’unir) centrats en els empleats augmenten considerablement el grau en què se sol·licita als subordinats que participin en la presa de decisions i / o prendre la decisió ells mateixos.

"Quan aquest enfocament esdevé excessiu, el supervisor pot ser vist com abdicant les seves responsabilitats, el líder del laissez-faire, o fins i tot abandonant el subordinat. El subordinat pot sentir que se'ls dóna més responsabilitat que les seves posicions i, per tant, S’ha d'excés de treball o de baixa per al treball esperat, i es podria esperar que aquestes reaccions es reflecteixin en resultats negatius del tipus observat en aquest estudi.

"Conclouem, per tant, que mentre el supervisor hauria d'intentar percebre's com a un estil de lideratge centrat en els empleats (consulti-se), ha de mantenir un paper de supervisió i evitar ser percebut com a abdicant la responsabilitat".

Referència: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. "Com escollir un patró de lideratge". "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Exemples de etapes de la delegació en acció

Aquests són els exemples de cada etapa de la delegació en acció.

1. Dir: Útil quan es comunica sobre qüestions de seguretat, regulacions governamentals, decisions que no requereixen ni demanar informació sobre els empleats.
2. Vendre: Útil quan es necessita el compromís dels empleats, però la decisió no està oberta a la influència dels empleats.
3. Consultar: La clau per a una consulta satisfactòria és informar els empleats, al frontal de la discussió, que les seves aportacions són necessàries, però que el supervisor manté l’autoritat necessària per prendre la decisió final. És el nivell d’involució que pot generar la insatisfacció dels empleats més fàcilment quan això no és clar per a les persones que aporten informació.

1. Uneix-te: La clau per a unir-se amb èxit és quan el supervisor realitza un consens al voltant d'una decisió i està disposat a mantenir la seva influència igual a la dels altres que aporten informació.
2. Delegat: El gerent demana a un personal informador que assumeixi la responsabilitat total d'una tasca o projecte amb dates de retroalimentació especificades, ja que el gestor es responsabilitza finalment del compliment de l'objectiu.

També conegut com:

Participació dels empleats i gestió participativa