La capacitat de canviar ràpidament és clau per al vostre èxit

Et sents com si el món dels seus competidors i clients canviés més ràpid cada dia? Si és així, no sou només. Les organitzacions que estan compromeses amb l’èxit continuat reconeixen la necessitat crítica d’agilitat en la cultura i l’entorn del lloc de treball. Per què? Perquè el canvi s'està accelerant i cada vegada és més difícil tenir-ho en compte.

Reconeixeu la necessitat d’emprar persones amb característiques i característiques àgils. Necessiteu instal·lacions que fomentin l'agilitat i la connexió. Necessiteu espais dissenyats de manera col·laborativa per animar els empleats a interactuar amb freqüència. Necessiteu transparència com a organització per tal que els vostres empleats tinguin la informació que necessiten quan ho necessitin per aconseguir ràpidament tasques i objectius

L’agilitat és la vostra voluntat de canviar, la vostra capacitat de canvi i l’amabilitat que exhibiu mentre s’adapteu a canviar ràpidament: és clau per al vostre futur. Un article anterior identifica tres factors importants en la creació d’un lloc de treball àgil.

La següent entrevista sobre l'agilitat inclou Brian McGowan, director general i serveis i solucions sanitàries globals, líder a ZRG Partners, LLC, on ha completat centenars de cerques d'empleats amb èxit. Creu que la característica professional de l’agilitat –un aprenent continu, líder decisiu i pensador estratègic– definirà el lideratge de la propera generació en les organitzacions actuals. En l'entrevista, explora la recerca de treballadors àgils, desenvolupant agilitat a les persones i com les organitzacions poden arribar a ser més àgils.

Entrevista amb Brian McGowan

Susan Heathfield: Per què definiran el lideratge de nova generació les característiques professionals de l'agilitat, un aprenent continu, un líder decisiu i un pensador estratègic?

Brian McGowan Ara mateix, i en un futur previsible, les majors necessitats de personal en totes les indústries evolucionen al voltant de les innovacions en productes, sistemes de mercat i gestió de la cadena de subministrament. Amb l’envelliment de boomers i l’augment de la tecnologia i la globalització, s’exigeix ​​un nou tipus d’executiu.

Aquest tipus d’executiu tindrà l'agilitat per aprendre, la potència intel·lectual i la immensa curiositat. Ell o ella serà un aprenent diari, descrit com una persona que no només busca oportunitats per aprendre, sinó que també busca de manera proactiva una manera millor de fer negocis pel bé de la seva empresa i dels seus empleats.

Heathfield: Quins aspectes del negoci actuals han portat a l'agilitat a convertir-se en un tret necessari i definidor dels executius / líders / gerents?

McGowan: La Llei de Moore - del cofundador d'Intel Gordon Moore sobre el ritme en què creix els avenços tecnològics i l'eficiència energètica- s'estén més enllà de la capacitat de tecnologia i de xips. En l’entorn competitiu global d’actualitat, és gairebé impossible mantenir l’avantatge competitiu únicament mitjançant el producte o el servei.

La manera de guanyar és a través de la gent i la innovació. Per innovar, les organitzacions requereixen pensadors àgils, responsables de la presa de decisions i solucionadors de problemes. La rapidesa en el mercat i la millora contínua ja no són una aspiració, sinó una estratègia crítica per aconseguir els resultats desitjats.

Les plataformes tecnològiques i de mitjans de comunicació permeten que la informació flueixi lliurement i els que puguin ingerir informació i dades de manera ràpida i eficaç a mesura que estiguin disponibles, i siguin prou encertats i decisius per actuar com a líders d'avui i de futur.

Heathfield: Quines són les característiques d’una organització que té un lideratge àgil? Per contra, quines són les implicacions per a una organització liderada per un equip que no té agilitat?

McGowan: Les empreses àgils mostren característiques de confiança, empoderament, tolerància a l’ambigüitat, persistència, decisió i una valoració global dels errors i millores. També donen suport a un entorn que pol·linitza les persones i reflexiona entre diferents disciplines i indústries empresarials.

Per contra, les organitzacions que es defineixen per jerarquia i procés per si soles no poden actuar amb la rapidesa necessària per aprofitar les oportunitats i les necessitats emergents del mercat i, per tant, estan perdent la comprensió dels mercats que ofereixen. Només cal veure empreses de marca com Polaroid i Kodak per obtenir exemples d’una manca d’agilitat que impedeix que els seus moviments es converteixin en digitals prou ràpid per preservar el lideratge del mercat.

Què caracteritza a un individu amb agilitat?

Heathfield: Quines són les característiques d’una persona que posseeix agilitat?

McGowan: Els individus que posseeixen, i el que és més important, demostren agilitat són aquells que aprofiten un apetit insaciable per aprendre, assumir problemes crítics per a la missió, fomentar el risc i volen formar part de la solució mitjançant la presa de decisions i l'execució.

Els líders àgils són aquells que estan disposats a exposar i explorar, així com a adaptar-se a situacions en evolució. L’aprenentatge no pot ser el punt final, sinó el trampolí. L’aplicació de conceptes és la clau de l’agilitat i, com a resultat d’aquesta aplicació, l’aprenentatge addicional es converteix en un resultat.

Heathfield: Per què és difícil trobar la característica de l’agilitat en un líder?

McGowan: Històricament, els líders més reeixits van ser aquells que van poder atribuir-se a l'atenció per l'èxit jugant-ho amb seguretat a les empreses nord-americanes. Demostrar un conjunt adequat d’habilitats suaus i perspicàcies polítiques amb més freqüència de la promoció enfront de la capacitat de fer realitat les coses. Les recompenses individuals van ser –i segueixen sent– lligades a l’assoliment d’objectius lineals davant de pensaments i oportunitats d’avanç.

Aquest és l’entorn en què van créixer els líders actuals, professionalment. Per tant, trobar els que posseeixen les característiques d’agilitat sovint requereix sortir fora de la norma on hi hagi menys opcions. Potser han estat tutelats per un altre líder àgil, potser s’han imaginat ells mateixos, però en general no hi ha molts d’ells.

Quan els líders i les organitzacions experimenten dificultats econòmiques i incerteses polítiques, els executius treballen fora d'un lloc defensiu; massa por per prendre decisions innovadores o moviments per por de les conseqüències. Simplement no hi ha prou claredat per fer moviments calculats i amb molta experiència. Amb agilitat ve la confiança per prendre decisions difícils, però de nou, aquest tipus d’executius és difícil de trobar.

Heathfield: Com identifiqueu característiques àgils en revisar els materials d'aplicació?

McGowan: Els currículums i els currículums són els millors vehicles de posicionament de marca per a un individu, ja que en última instància, un executiu comunicarà el que creuen que és important i com es veuen ells mateixos. Igual que una estratègia empresarial, un líder àgil es posicionarà al capdavant de la imatge més àmplia, adaptant-ne el currículum a la feina a la vostra disposició.

Un reclutador o entrevistador pensatiu pot desenvolupar una gran comprensió de com s'ha influenciat aquesta persona, quina carrera professional han triat, com han fet un impacte i què han aconseguit. Els directius que destaquen els problemes i les solucions que enllacen amb algunes de les característiques esmentades anteriorment proporcionen un document de discussió atractiu per començar una entrevista.

Els directius que comparteixen exemples específics de comportament i experiència, tant en propensió com en varietat, ofereixen la millor oportunitat per identificar l'agilitat. Mireu la visió holística del currículum, no només les seves posicions específiques, i podeu aprendre molt.

Com continua una organització per desenvolupar l'agilitat

Heathfield: Com poden els directius i els líders promoure i reconèixer el rendiment àgil dels empleats?

McGowan: Creeu una cultura d’exploració, d’adaptació, d’execució, de presa de riscos i de creativitat i vegeu qui s’encarrega de la tasca. Permetre als empleats assumir riscos, desafiar-los per anar més enllà de les seves zones de confort personals, crear projectes per habilitar coneixements i intercanvis transversals. Augmenteu el vostre nivell d’esperança i es presentaran aquells que tinguin inclinació per al lideratge d’un nou nivell.

Heathfield: Com pot una organització fomentar processos de desenvolupament professional que generin agilitat?

McGowan: Els gestors han de liderar l'exemple. Molts empleats no entendran la profunditat i l'amplitud de les habilitats necessàries per ser un líder àgil. Es necessitarà formació i tutoria, percepció i intel·ligència. L’agilitat és tant un àmbit mental com una competència.

Identifiqueu els líders, tant dins com fora de la vostra organització, a qui vulgueu que emulin els vostres equips. Després, articulem, molt específicament, per què és això. Descriviu les característiques que importen i apliqueu exercicis i aplicacions setmanals, si no diaris, per tal que es puguin reproduir aquests trets.

Heathfield: Com pot un professional àgil aprofitar aquest tret per avançar en una organització?

McGowan: Al final del dia, es tracta de crear valor, obtenir un avantatge competitiu sostenible i guanyar al mercat. Un líder àgil no funciona darrere de les càmeres. Si voleu liderar el càrrec, ja sigui des del frontal, pel mig o per darrere del pack, sigueu atrevits per expressar-vos un pensament innovador, una millor comprensió del negoci i la voluntat de provar coses noves.