Objectius del procés de retroalimentació del rendiment de 360 ​​graus

Les organitzacions es diferencien pel seu enfocament a la retroalimentació de 360 ​​graus. Per a alguns, la retroalimentació de 360 ​​graus és una eina de desenvolupament que els empleats haurien d'utilitzar per desenvolupar encara més les seves habilitats personals i interpersonals. Els empresaris més responsables volen ajudar els empleats a desenvolupar encara més la seva capacitat per contribuir al compliment dels objectius establerts en el seu lloc de treball.

Els empleats comparteixen les dades amb el seu gerent en moltes d’aquestes organitzacions. A continuació, el treballador i el gerent treballen conjuntament com a equip per elaborar un pla de desenvolupament professional que beneficiarà el treballador i l'organització.

Altres organitzacions utilitzen un feedback multidisciplinar o un feedback entre iguals com a component del procés de valoració del rendiment. En aquests casos, les respostes dels companys de feina influeixen en les qualificacions que reben els empleats. A les organitzacions amb un procés com aquest, els companys de feina es preocupen del que han de dir perquè saben que les seves qualificacions incidirien en el pagament del seu company de feina.

Gestió dels comentaris en entorns orientats a equips

Un biaix personal que molts directius de les organitzacions comparteixen sobre la retroalimentació de 360 ​​graus és que les organitzacions han de desenvolupar primer un sistema de gestió del rendiment. A mesura que la vostra organització es senti més còmoda i ha integrat completament aquest sistema global de gestió del rendiment, podeu introduir de manera més efectiva comentaris sobre 360 ​​graus com a part del vostre sistema global.

A les organitzacions més orientades a l’equip actuals, la retroalimentació de 360 ​​graus té valor per a totes les persones de l’organització. Tradicionalment i històricament, era una eina utilitzada per donar feedback als directius i, posteriorment, als directius, però això ha canviat. Trobareu usos més freqüents de la retroalimentació 360 convertint-se en universals en organitzacions amb tots els empleats esperats o animats a rebre comentaris dels seus companys i altres responsables.

Tots els empleats es beneficien de la retroalimentació si el procés està ben gestionat i té estructura. En un sistema estructurat, els companys de treball i el cap responen preguntes específiques sobre el rendiment de la persona. Les preguntes poden tenir classificacions, com ara l’habilitat de l’individu en aquesta àrea en una escala de 1-5 amb 5 que representa el millor.

Normalment també trobareu algunes preguntes obertes. Això permet als participants expressar les preguntes que no cobreixen adequadament. Un sistema lliure per a tots els que no disposen d’estructura pot produir massa informació massa difícil de processar.

El gerent, que sovint és la persona que comparteix la retroalimentació amb el treballador, ha de passar hores incalculables fent-se una passejada a través de retroalimentació de llarg recorregut. Això fa que els directius no els agradi el sistema de retroalimentació de 360 ​​graus, i això és una pèrdua per a totes les parts. Per què no crear un sistema que faciliti que els gestors comparteixin els comentaris o, millor encara, desenvolupin un sistema en què els empleats intercanviin comentaris de forma verbal.

Participació en el procés

A General Motors es va dur a terme un procés de retroalimentació de 360 ​​graus a les operacions de la planta. Mirant cap enrere, va ser un procés bastant obert tot i que estava dirigit només al desenvolupament de la gestió. Els membres del personal van proporcionar comentaris anònims sobre les habilitats i estil de gestió del seu gerent a un consultor de desenvolupament de l'organització.

El consultor ha recopilat els resultats de la retroalimentació de 360 ​​graus i es va lliurar al seu gerent. Després, els directius van compartir els resultats de la seva resposta a 360 graus amb el seu personal. A continuació, es van reunir amb els seus equips en una reunió de grups facilitada per dissenyar plans d’acció per traslladar l’estil de gestió del gerent i el seu rendiment a l’oficina.

El procés era còmode i eficaç, sobretot perquè estava dirigit per facilitadors professionals.

Preocupació per l’impacte

En treballar amb organitzacions, una de les majors pors que la gent té sobre la retroalimentació de 360 ​​graus és que un grup de persones anònimes determinarà els seus augments, promocions i la seva posició. Si aquest és el procés, és clar, els resultats no són fiables.

La gent vol proporcionar comentaris, però en la seva major part, els companys de feina no volen la responsabilitat de les coses dolentes que succeeixen als seus companys.

Molts gestors són forts defensors de la introducció de comentaris de 360 ​​graus com a eina de desenvolupament per a les persones. La majoria dels usuaris que utilitzen i participen en comentaris de 360 ​​graus no són partidaris dels comentaris que tinguin un impacte en la compensació que reben els empleats.

En un entorn de desenvolupament de rendiment, la qüestió de si la retroalimentació de 360 ​​graus hauria d'efectuar la valoració del rendiment esdevé irrellevant. La valoració del rendiment s'ha transformat en el procés de planificació del desenvolupament del rendiment que utilitza aquesta eina de desenvolupament de rendiment.

Les mesures utilitzades per determinar la compensació en aquest sistema inclouen la consecució d’objectius mesurables, assistència i contribució. El feedback de 360 ​​graus s’utilitza per al desenvolupament dels empleats.

Realitzat amb eficàcia, la gent comença a confiar que els objectius del procés de retroalimentació de 360 ​​graus siguin realment evolutius. En conseqüència, els empleats es tornen més còmodes donant-ne una retroalimentació legítima i útil.