Què fan els grans directius de manera diferent?

Els grans gestors trenquen totes les regles percebudes com a saviesa convencional quan es tracta de la selecció, la motivació i el desenvolupament del personal. Així, assenyala Marcus Buckingham i Curt Coffman a "First, Break All The Rules: What the Greatest Managers of World Do Differently", un llibre que presenta les conclusions de les entrevistes de l’organització Gallup amb més de 80.000 directius amb èxit.

El més poderós d’aquestes troballes sobre la gestió satisfactòria és que cada gran gestor s’ha identificat en funció dels resultats que va produir en la seva organització. Aquí teniu algunes de les idees clau discutides al llibre dels grans gestors.

A més, es desenvolupa el paper de la informació sobre gestió i desenvolupament de recursos humans del llibre amb exemples i recomanacions específiques. Els gerents i els professionals de gestió i desenvolupament de recursos humans poden aplicar els resultats de la investigació per iniciar el seu èxit en la carrera de gestió.

Un nou enfocament global per al desenvolupament de recursos humans

L'interpretació més freqüent de les entrevistes amb 80.000 grans gestors repta les creences tradicionals de gestió i desenvolupament de recursos humans. Milers de grans directius van declarar variacions en aquesta creença: "La gent no canvia tant. No perdis temps tractant de posar el que quedava fora. Intenta treure el que quedava. Això és prou dur. ”(Pàg. 57)

Les implicacions d’aquest punt de vista sobre la formació i el desenvolupament del rendiment són profunds. Aquesta visió fomenta el fet de construir allò que la gent ja pot fer bé en lloc de intentar-hoarreglar habilitats i habilitats més febles.

El procés tradicional de millora del rendiment identifica àrees de rendiment específiques, mitjanes o inferiors. Els suggeriments de millora, ja siguin verbals o en un procés d'avaluació formal, se centren a desenvolupar aquestes debilitats.

El que fan els millors gestors és avaluar els talents i les habilitats de cada individu. A continuació, ofereixen oportunitats de formació, coaching i desenvolupament que ajudaran a la persona a augmentar aquestes habilitats. Compensen o manegen els punts febles.

Per exemple, si utilitzeu una persona que no té habilitats per a les persones, però té un gran coneixement del producte, un grup divers de membres del personal pot formar un equip de servei al client que el inclou. Altres empleats amb excel·lents habilitats per a les persones fan menys evident la seva debilitat. I l’organització és capaç de capitalitzar el seu coneixement del producte quan tracta de problemes de qualitat del producte.

Això vol dir que els grans gestors mai no ajuden a la gent a millorar les seves habilitats, coneixements o mètodes inadequats? No, però fan èmfasi en el desenvolupament de recursos humans en àrees en què l’empleat ja té talent, coneixements i habilitats.

Els quatre llocs de treball vitals per a grans directius

Buckingham i Coffman identifiquen quatre girs en els enfocaments convencionals que defineixen encara més les diferències en les tàctiques adoptades per grans directius.

• Seleccioneu persones basades en el talent.
• Quan establiu les expectatives dels empleats, establiu els resultats adequats.
• Quan es motiva un individu, centreu-vos en els punts forts.
• Per desenvolupar una persona, trobeu la feina adequada per a la persona.

Seleccioneu persones basades en talent

Durant les entrevistes de Gallup, els grans gestors van declarar que van seleccionar membres del personal basats en el talent, en lloc de l'experiència, l'educació o la intel·ligència. Gallup va definir els talents estudiant els talents necessaris per aconseguir en 150 rols diferents. Els talents identificats són:

• Esforços: exemples: impuls per assolir, necessitat d’expertes, impulsar les creences en l’acció
• Pensament: exemples: enfocament, disciplina, responsabilitat personal i
• Relacionar-se: Exemples: empatia, atenció a les diferències individuals, capacitat de persuadir, fer-se càrrec.

Els professionals dels recursos humans donaran suport als gestors de línies amb més eficàcia si recomanen mètodes per identificar talents com ara proves realistes i entrevistes de comportament. Quan comproveu el fons, cerqueu els patrons d’aplicació de talent. (Com a exemple, el candidat va desenvolupar totes les posicions noves que havia obtingut des de zero?)

Aquí hi ha tres llocs de treball més importants per a grans directius.

Quan establiu expectatives per als empleats, establiu els resultats adequats

Segons el llibre, Primer, trenca totes les regles: el que fan els millors directius del món de manera diferent, els grans gestors ajuden a cada individu a establir metes i objectius que siguin congruents amb les necessitats de l’organització.

Ajuden a cada empleat a definir els resultats esperats, com serà l'èxit en finalitzar. A continuació, surten del camí.

Segons la meva experiència, la majoria de treballs són realitzats per persones que no estan sota la supervisió constant d’un gerent. Atès aquest fet, té sentit deixar que l’empleat determini el camí correcte per caminar per assolir els seus objectius. Sens dubte, escollirà la que es basa en els seus talents únics i la seva capacitat per contribuir al rendiment.

El gestor voldrà establir el camí crític i els punts de control per a la retroalimentació, però per administrar l’empleat és un error. El gerent es tornarà boig i perdrà bones persones que creuen que no confia en ells.

El professional de Recursos Humans pot donar suport a aquest enfocament de la gestió mitjançant l'administració de directius en estils més participatius. Podeu establir sistemes de recompensa que reconeguen gestors que desenvolupin les habilitats dels altres per realitzar i produir els resultats declarats. Podeu promoure l’establiment d’objectius de tota l’organització per impulsar el rendiment.

En motivar un individu, centreu-vos en els punts forts

Els grans gestors aprecien la diversitat de la gent del seu grup de treball, l'estat de Buckingham i Coffman. Reconeixen que "ajudar a la gent a convertir-se en més del que ja són", ja que cada persona té forces úniques, el millor serà el seu èxit.

Es centren en els punts forts d’una persona i manegen els seus punts febles. Esbrinen què motiva cada membre del personal i intenta proporcionar-ne més en el seu entorn de treball.

A tall d’exemple, si un repte és el que el vostre equip humà desitja, assegureu-vos que sempre tingui una tasca difícil i difícil. Si el vostre membre del personal prefereix la rutina, envieu més treballs repetitius en la seva direcció. Si li agrada resoldre problemes per a la gent, pot superar en el servei de primera línia.

Compenseu les debilitats del personal. A tall d’exemple, podeu trobar l’empleat un company d’entrenament entre iguals que aporti punts forts que li faltin a una tasca o iniciativa. Proporcioneu formació per millorar les habilitats en les àrees de rendiment necessàries.

Els professionals dels recursos humans poden ajudar a resoldre problemes amb directius que busquen idees per gestionar els punts febles. Podeu fer que determinats punts forts estiguin alimentats i que les persones tinguin l'oportunitat d'utilitzar els seus talents en els seus llocs de treball.

Podeu dissenyar sistemes de recompensa, reconeixement, compensació i desenvolupament de rendiment que promoguin un entorn de treball en què la gent se sent motivada per contribuir. Penseu en els consells dels grans gestors del llibre que recomanen: “Passi més temps amb les teves millors persones.”

Trobeu la feina adequada per a cada persona

El treball d’un gestor no és ajudar a créixer cada individu que fa servir. La seva feina és millorar el rendiment. Per fer-ho, ha d’identificar si cada empleat té un paper correcte.

A més, necessita treballar amb cada persona per determinar què significa "créixer en el seu paper" i, per tant, la seva capacitat per contribuir al rendiment dins de l'organització.

Per a algunes persones, això pot significar aconseguir una promoció; per a altres, significa ampliar la feina actual. Tradicionalment, la gent sentia que l'únic creixement en el lloc de treball era "elevar" la escala promocional.

Això ja no és cert, i dubto que sigui el pensament de les millors pràctiques. L'estat de Buckingham i Coffman "crea herois en tots els seus papers". Recordeu El principi de Peter, un llibre que manté que els individus són promoguts al seu nivell d’incompetència?

El professional de Recursos Humans ha de mantenir un coneixement exhaustiu de les posicions i les necessitats de tota l'organització, per ajudar a que cada individu experimenti el treball adequat.

Familiaritzeu-vos amb els talents i capacitats de cada persona de la vostra organització. Manteniu una documentació excel·lent sobre proves, sol·licituds de feina, avaluacions de rendiment i plans de desenvolupament de rendiment.

Desenvolupa un procés de promoció i contractació que permeti situar les persones en llocs que "encaixen". Establir oportunitats de desenvolupament de carrera i plans de successió que posin l'accent en "ajustar" l'experiència i la longevitat.

Com a professional de Recursos Humans, si podeu ajudar els directius i supervisors de la vostra organització a entendre i aplicar aquests conceptes, ajudaràs a crear una organització reeixida de persones que contribueixin amb talent i fort. No és el tipus de lloc de treball que també us agradaria?