Per què l’establiment de l’objectiu falla sovint

Per què la majoria de la gent no estableix i aconsegueix objectius personals, objectius professionals i objectius comercials? La fixació d’objectius és una pràctica positiva i potent quan incita l'entusiasme i proporciona una direcció clara.

Quan es practica malament, però, l’establiment d’objectius també té un greu inconvenient que pot minar el seu èxit. El mal establiment d’objectius fa que la gent sigui cínica, perdi temps i fomenti la confusió sobre on concentrar-se en les accions i l'energia. Com funciona una pràctica tan reeixida com l’establiment d’objectes, tan malament?

Aquest lloc és un proponent de fixar objectius i mesurar el seu progrés en la consecució d’aquests. Un intercanvi recent amb William Hamilton, president de TechSmith Corporation i diversos altres directius executius (que volen romandre anònims) us han recordat que l’establiment d’objectius, executat malament, sense pensar, o per raons equivocades, pot tenir un impacte negatiu significatiu en ambdues persones. i el pla de negoci de la vostra organització.

Eviteu aquests cinc mal ús d’una pràctica potencialment potent i potent: l’establiment d’objectius per a objectius personals, objectius professionals i objectius empresarials.

L’art de l’intimidació

Sovint, les organitzacions no aconsegueixen els objectius i els objectius de planificació estratègica establerts a l’esquerra, pels executius que no tenen informació crucial i estan fora de contacte amb els reptes del personal. Els objectius no són realistes i no tenen en compte els recursos i les capacitats de l’organització.

Els membres del personal no creuen que les recompenses que rebrà per aconseguir l'objectiu siguin iguals a l'energia que inverteixen per aconseguir-les. Sovint, els directius estan intimidats quan temen la pèrdua de feina per falta.

Un ex executiu de Siebel Systems diu:

La meva història preferida d’establiment d’objectius de tots els temps va ser com Siebel va fixar els objectius de vendes dels seus directors de districte: la quota de tots era de 3,5 milions de dòlars. Allà, no hi ha hagut cap pensament necessari per entrar-hi, ni discussió: només fes-ho o està acomiadat!

Per tant, el gerent del districte que demanava Citibank tenia la mateixa quota que el gerent del districte que demanava als Estats de Louisiana, Mississippi i Alabama. Suposo que tipus es va acomiadar?

Recordo també com solia passar l'últim dia de cada quart de vendes a Siebel fent actes antinaturals per tancar negocis i salvar la meva feina. Al final de l'any, vaig haver de treballar fins a les 22:00. l’últim dia del trimestre de vendes (mentre teníem empresa a casa) per tancar un últim tracte. Aquest acord em va salvar la feina. Vaig ser un dels dos directors de districtes estatals i locals que van evitar el destral dues setmanes més tard.

Objectius destinats a impressió, no guiar els esforços

William Hamilton diu:

Durant els dies bojos, bojos de la dècada dels noranta, l'ús d'objectius per impressionar era un lloc comú, tot i que les organitzacions també van utilitzar aquesta tècnica molt abans que arribés Internet. En aquest procés, la gestió crea objectius basats en el desig d'impressionar o enganyar fora dels grups.

Segons Hamilton, aquest procés és "també s'utilitza per evitar una anàlisi seriosa de l'empresa i del mercat." Al final del període de temps, aquests objectius poden ser utilitzats per l'alta direcció per aprovar la pèrdua de diners i la culpa del fracàs de la consecució dels objectius.

Per als membres interns del personal, que sovint no eren convençuts i que no eren capaços d’aconseguir els objectius irrealistes, les accions de l’alta direcció van produir qüestions serioses de moral i de competència. Per als membres del personal que van comprar l'eufòria, el fet de no assolir els objectius era una espiral mortal a la baixa.

Hem hagut de destruir el poble

En un esforç per complir els objectius del període actual, la viabilitat a llarg termini de l'organització es posa en perill. Hamilton dóna aquests exemples d’actuacions negatives que la gent pren per complir objectius irreals. Ells:

• Enfoca els esforços de desenvolupament en la propera venda.
• Oferiu descomptes profunds en productes per traslladar les vendes futures al període actual.
• Empenta les despeses en el futur, en comptes de comptabilitzar-les quan es produeixin.
• Utilitzeu promocions cares que realment generin menys vendes del que costen.
• No s’ha desenvolupat amb cura els esforços estratègics a llarg termini, quan l’estratègia significa que la recompensa no es troba en el termini de temps següent.

Un antic gerent de l'IBM il·lustra aquest punt amb aquesta història. "Un procés ridícul va ser el que IBM va utilitzar per establir quotes de vendes. En els darrers anys, quan la companyia mostrava un creixement molt lent, es podia comptar amb un augment del 25% al ​​30% de la quota. Els pressupostos informàtics (tecnologies de la informació) estancaven, de manera que el procés de quotes era desmoralitzant de manera important:

La manera de guanyar dòlars era trobar una feina on no sabien com configurar la quota - algun tipus d’àrea nova - i netejar i seguir endavant. Algunes persones es van especialitzar en aquest tipus de comportament.

L'ajustament de l'objectiu es converteix en el pla, no en l'execució

Hamilton diu que pot haver-hi un inconvenient potencialment greu quan "la proporció d'energia, temps i creativitat que suposa la creació de l'objectiu supera (i surt de la pell) de la gestió real del producte".

En una petita empresa de fabricació, un grup directiu va decidir utilitzar els gràfics de Gantt per fer el seguiment del seu objectiu. Després de començar amb una enorme inversió de temps a l'hora de fer els gràfics per a tots els seus objectius, el grup directiu aviat va abandonar la classificació.

Després de preguntar-se més endavant, van afirmar que el diagrama estava prenent massa temps per assolir els objectius. Però tenien gràfics increïbles mentre els mantenien.

Un altre exemple d'això és que una organització dedica temps i energia a desenvolupar un pla de negocis integral i, a continuació, el pla es troba en un calaix. Si bé l’acte de fer el pla era important, el seguiment és la peça crítica. La revisió periòdica i el seguiment fan que un pla en viu i serveixi.

Massa objectius no fan res una prioritat

En el nostre treball amb petites i mitjanes empreses fabricants, sovint trobem que la gent porta tants barrets, es veuen aclaparats per la gran quantitat de gols que s'espera que es trobin.

Un cop hem facilitat una sessió de planificació estratègica durant la qual les persones van analitzar i establir prioritats. Es van traslladar articles no prioritaris a una llista "B" i van creure que havien creat amb èxit una llista "A" dels objectius més importants i assolibles.

Podeu imaginar la meva consternació quan, al final de la sessió, el directiu s’observa a la llista d’objectius de la llista “B” i va dir: “Totes aquestes són. Hem de fer-ho de totes maneres."

Les persones amb massa objectius experimenten aquests problemes:

• Mai se senten com si realitzessin una tasca completa.
• És difícil vincular el seu objectiu a un sistema de recompensa i reconeixement que reconeix els seus assoliments.
• No saben què és el que és més important aconseguir a continuació.
• Es troben víctimes de la síndrome "check it off the list" en la qual comproven les tasques fora de la seva llista abans que les accions s’integren a l’organització.

La configuració de l’objectiu és una pràctica empresarial positiva, poderosa quan li diu al vostre personal on aneu. La configuració efectiva dels objectius demostra també el que serà l'èxit durant el viatge i en arribar.

Quan es practica malament, no obstant això, l’ajust de l’objectiu pot afectar negativament la vostra organització de totes les maneres descrites i molt més.