Estratègia de gestió del canvi, persones i comunicació

A mesura que la velocitat del canvi continua augmentant, la gestió del canvi és una competència fonamental que necessiten els directius, supervisors, personal de recursos humans, empleats i líders organitzatius. Per aprofitar la saviesa dels lectors, vam examinar els lectors sobre la seva experiència en la gestió del canvi.

L'enquesta va permetre consolidar centenars d'anys d'experiència en gestió de canvis en un sol article. Les posicions dels enquestats van incloure vicepresidents, recursos humans; qualsevol altre títol de personal de recursos humans que pugueu imaginar; consultors independents en estratègies de gestió de canvis; gestors; professionals de la formació i el desenvolupament; facilitadors de canvi; consultors de desenvolupament d'organitzacions; empleats regulars; i professors universitaris.

Aquest article recopilava i classificava les reflexions i recomanacions d'aquests lectors. Les seves paraules mostren els matisos i les etapes de l’estratègia, la planificació, l’implementació i el coratge del canvi molt més gràficament que qualsevol que puguem oferir. Aquí, en paraules dels lectors, hi ha el seu millor consell sobre la gestió del canvi.

Canvi d’estratègia i planificació

• "No crec que el canvi sigui difícil d’estructurar o navegar. Crec que intentem doblar les regles; esperem que la gent accepti el canvi perquè ens agrada o que ho estem pagant. Mai no he vist un mal estructurat el canvi té èxit o bé un bé estructurat: he vist canvis ben estructurats mal comunicats, el resultat és el dolor en el camí cap al canvi; també he vist canvis mal estructurats executats amb molt de gust, amb el resultat que no un canvia. "
• "El comportament humà és molt complex, però, sincerament, crec que el canvi organitzatiu és sovint complicat per la mala execució i la manca de claredat i un pla. Els principis de canvi són senzills (no vol dir fàcil). Al meu entendre, entre el 70 i el 90% de l’èxit Canviar els esforços en què he participat s’han centrat molt en els fonaments bàsics … Els que fallaven normalment no ho feien per mala intenció o per una mala estratègia d’empresa, sinó per la mala estratègia i la implementació del CANVI.

• Més programes de MBA i altres titulacions empresarials haurien de concentrar-se en els principis de millora del rendiment humà i desenvolupament de les organitzacions (i disseny). Una millor identificació i selecció de líders també ajudaria el personal a les primeres files de les organitzacions amb aquells que estiguin més emocionalment aptes per produir canvis. Les estratègies d'èxit en la gestió del canvi no només requereixen una consciència del comportament humà, sinó també les tendències evolutives del lloc de treball.

  Molts consultors només veuen la meitat de la imatge i es basen en evidències històriques dels èxits. Les tendències del lloc de treball que estem veient no tenen un context històric, de manera que aquesta tàctica eliminarà moltes "solucions" potencials que anteriorment podrien haver funcionat ".

• "Molt del que veig pel que fa al canvi no ha canviat amb els anys … és" reembalat ", replicat, millorat, etc. Bàsicament, si definiu l’objectiu, formeu la vostra gent (doneu-los les eines), comuniqueu-vos a tots els nivells les expectatives / WIFM / R & R), (Nota: el que hi ha per a mi i els premis i el reconeixement) i la recompensa per l’èxit, el canvi (i els equips) tindran èxit. "
• "Un marc teòric per reforçar el canvi".
• "Fer avaluacions de risc aviat i tenir un pla de mitigació específic per a tots els riscos més importants".

• "Claredat de missió, visió i objectius per al canvi d'esforços. Crear una urgència al voltant de la necessitat de canviar".
• "Crear i comunicar una visió més enllà de la implementació inicial".
• "El canvi hauria d'estar clarament relacionat amb un objectiu empresarial important i estratègic, en cas contrari, l'atenció de la gestió disminuirà. Desenvolupar una picada de so clara i enganxosa que resumeixi el canvi de comportament permet a les persones recordar els nous comportaments."

Comunicació durant el canvi

• "No es pot comunicar prou o parlar amb prou gent. La majoria dels empleats estan bastant satisfets amb el statu quo - 20-60-20. Centreu-vos en el 60% del centre - no en el 20% que mai comprarà- in. "
• "No es pot comunicar massa. Teniu objectius mesurables perquè pugueu fer un seguiment i comunicar el vostre progrés cap als objectius".
• "Teniu reunions com a mínim una vegada per setmana, incloent-hi tots els membres que es veuran afectats o que condueixen el procés junts a la mateixa habitació."
• "Construir habilitats en comunicació de manera que les converses reals es puguin celebrar de manera regular".

• "No intenta respondre a preguntes que encara no teníem respostes … mantenint credibilitat".
• "Comunicar-se de manera clara i freqüent, sobretot sobre mesures, resultats i conseqüències".
• "Fer que l'organització sencera pugui generar impuls, crear un esdeveniment memorable i generar pressió per als canvis".
• "Cada canvi sembla portar coses noves a fer; al mercat actual, la gent ha de tenir l'opció de reduir o reduir altres tasques … no podem continuar sumant per sempre."

Consultoria durant el canvi

• "Negociació d '" entrada "amb els clients. Després d’haver descobert les persones amb capacitats de presa de decisions i aconseguir la seva cooperació, no heu seguit de cap manera un model de millora. Centrant-vos fortament en el costat humà i en la formació de relacions. Treballant amb l’entusiasme de la gent Sempre que sigui possible. Proporcionar recursos de canvi: gofers, catalitzadors, analistes. Concentrar-se en l’avaluació perquè la gent puga veure el canvi succeint. Centrant-nos en petits cicles de canvi, de manera que no sigui un enfocament únic.

Conseqüències del canvi

• "Porteu els ferits; ajudeu els estrangers a llarg termini a trobar un altre lloc per treballar".
• "Al mateix temps, i de nou en escenaris de canvi crític, no conserveu (durant massa temps) cap personal de gestió clau que no mostri signes de disposició a acceptar el canvi".
• "Publicitat de recompenses i reconeixement per a plantejaments i assoliments positius i celebrar públicament totes les petites victòries".
• "Proporcioneu conseqüències positives per al canvi i conseqüències negatives per no adoptar el canvi. Configureu algunes victòries inicials".

Participació dels empleats durant el canvi

• "Lao Tzu … el millor canvi és el que la gent pensa que va fer ells mateixos … és a dir, una alta implicació és millor, sempre que no es pugui superar de forma complicada i que no interfereixi amb les persones que tinguin èxit en els seus papers".
• "Trobo personalment i crec que per a la majoria dels empleats és fonamental que participin en el procés. El nivell d’implicació dependrà de l’empleat - convidant suggeriments i comentaris, delegant aspectes del procés, etc. El procés és més èxit, crec que quan els empleats es compren en el procés i veuen que la seva aportació es valora i fa la diferència ".
• "Mantenir els grups facilitats per sol·licitar informació després d’una presentació que centra l’atenció en una àrea específica són més eficaços durant les etapes de planificació. He vist massa sol·licituds obertes i àmpliament obertes d’entrada de grups que es converteixen en gratuïtes. frustració i sentiments ferits, contribuint a una major resistència perquè no hi havia cap objectiu focalitzat per identificar els assoliments. "

Lideratge

• "Un esforç de canvi no pot ser" opcional "per al personal superior, sinó que ha de liderar o sortir del camí. El nou sistema, en última instància, haurà de mantenir-se per si mateix, però cada nou sistema necessita suport i alimentació".
• "Els esforços de canvi han de ser coordinats pel lideratge. Quan els esforços de canvi són freqüents i simultanis en diversos fronts sense coordinació, l'organització es fractura. Els empleats es confonen i frustren (i per tant estan enutjats) perquè es troben en direccions en conflicte."
• "El suport de gestió activa no és totalment necessari, però és probable que l’antagonisme de gestió activa sigui fatal. (He estat expulsat per un gerent que va dir:" Si nosaltres haurem canviat, nosaltres ho farem nosaltres mateixos., "fins i tot després de ser convidat per la gestió del primer nivell per ajudar-lo".
• "Si l’estructura no hi és, el canvi fallarà. Les línies d’autoritat i de control DEBEN respectar; no podeu canviar directament allò que no controleu. Podeu influir en els que controlen, però no els podeu forçar. (2) Probablement No es pot mesurar la mida d’un canvi en els seus objectius. El que es pot valorar és l’estructura organitzativa i la probabilitat que el canvi, gran o petit, tingui èxit. "
• "Els líders informals que participen en el disseny de l'esforç de canvi poden vendre l’esforç i tractar les objeccions del dia a dia".
• "Només perquè es requereix un canvi per a la supervivència de l’organització no significa que sigui necessària una malaltia de cor fred. He experimentat aquestes actituds, paraules i accions dels executius al llarg dels anys i sempre sagnen a través de la comunicació a l’organització i soscava el canvi esforços ".
• "Hi ha una gran diferència de perspectiva entre" el seu error a fallar "(però seria molt millor per a vostè si no ho feia), i" teniu permís per fallar "(esperem que pugueu i desitgeu obtenir el màxim possible). fora.)"
• "A menys que els que busquen el canvi es donin compte que la gestió del canvi els obliga a modificar el seu comportament i desenvolupar les seves pròpies habilitats, el canvi no serà enlloc".
• "Massa empreses dediquen massa temps a jugar amb teories esotèriques i" techniques du jour ", en lloc de seguir les pràctiques bàsiques de la gestió efectiva i pràctica".
• "Assegurar o obtenir patrocini executiu i crear el que Kotter anomena una" coalició d’orientació ".
• "Treballar i desenvolupar un grup de líders informals de tota l'organització, a més del compromís de la direcció, de l'atenció i de la modelització".
• "Tenir buy-in des de dalt i guanyar-lo amb els supervisors de primera línia".

Obertura al canvi

• "Les persones que tenen claredat, honestedat, dignitat, comprensió i compassió tenen una major obertura al canvi".
• "Expressar els motius per canviar de manera honesta i directa ajudarà a la gent a estar oberta al canvi".

Aprenentatge i formació durant el canvi

• "Identifiqueu-vos tota la formació necessària i proporcioneu-la. Intenteu que els grups afectats s'inclinin al davant. Piloteu el canvi, si és possible".

Mesures i punts de referència durant el canvi

• "Els directius tendeixen a veure els esdeveniments amb èxit sense saber per què --- no tenen mesures ni expectatives clares sobre el que produirà el canvi. El personal veu les deficiències i menys avenços. És vital que el grup sàpiga: com sabrem que nosaltres he aconseguit l'èxit? "
• "Establiu sistemes de mesurament al voltant dels canvis desitjats i informeu els resultats amb freqüència".
• "Les dades que defineixen la bretxa entre les pràctiques actuals i les pràctiques desitjades són útils per establir la credibilitat".

La gent importa més durant el canvi

• "La gent pot arribar a ser molt més del que molts esperen que esdevinguin si es prenen seriosament, s'escolten i es donen ajuda".
• "Treballeu sobre com es veurà afectat cada persona i com s'ajustaran a les seves necessitats, així com a les organitzacions, tot ampliant la participació en el procés".
• "Creure en la igualtat de valors / diferenciació de rols entre les persones en el canvi".
• "Prepara els empleats per al canvi. Descriviu els plànols i els calendaris detallats del canvi".
• "No fatigues les persones amb petits canvis constants. Trieu canvis importants d’impacte que un segment important dels vostres vots s’aproparà immediatament. Canvi per primera vegada al bé de l’organització i els vostres clients, canviar per guanyar només el segon, canviar-lo per última vegada. "
• "L'organització i els individus han de ser capaços i disposats a aprendre (com en doble bucle, etc.) i assumir la responsabilitat de si mateixos".
• "L'objectiu és sempre ajudar a transformar tot el sistema perquè sigui més allò que volen que sigui".
• "No assumiu que el nivell d’entusiasme continuarà, posi en marxa mètodes que ajudin a mantenir l’entusiasme durant el llarg camí a seguir. Prepareu-vos per sabotar, no tothom s’embarcarà i els que no sabotegen la implementació amb o sense saber-ho Intenció de danyar. Capturar les oportunitats que existeixen en els temps de transició, aquest és el moment més creatiu per als empleats i donat permís per explorar, poden resultar moltes coses meravelloses. "
• "Reconèixer i permetre que les persones passin per les etapes del canvi (com ara les etapes de Kubler-Ross de morir - negació, ira, etc.). De totes maneres, si ho accepteu o no, i esperar-lo us permetrà enfrontar-lo millor, i no reaccionar exageradament davant la negació o la ira ràpida, que finalment ajuda a canviar l’esforç global ".
• "Comenceu a la part superior. Comenceu amb cada individu. Comenceu allà on són realment (no on voleu que siguin). Això vol dir que de vegades comenceu per la planificació a curt termini i, de vegades, per la visió i els valors i, de vegades, per la tutoria individual."

Persistència en la gestió del canvi

• "Cal continuar el procés fins que el canvi estigui ancorat a la cultura".
• "Heu de supervisar el procés durant tot el seu cicle de vida."

Un sentit d'urgència en la gestió del canvi

• "La urgència no és igual la por. La por fa mal. L'urgència ajuda".
• "Manteniu l’impuls fins a 2 a 3 setmanes sense activitat visible, provoca l’esforç de desfer-se".
• "Anticipar-se i tractar les objeccions i la resistència. Igual que en una campanya política, si els deixeu seure, la gent assumirà que són veritables. Sigui flexible. Estigui disposat a modificar el procés davant l’opinió pública i els esdeveniments en evolució".
• "Establiu l'escenari creant una urgència i per què el canvi és important -" desbloquejar "a través de la comunicació."
• "Els millors esforços de canvi a) com la planificació de sistemes socio-tècnics - impliquen problemes externs / mediambientals, tècnics i socials simultàniament. Més ràpid és millor. Si les coses es deixen massa temps sense resultats i reconeixement, la gent" es desgasta "i torna enrere a velles maneres ".

Confiança durant el canvi

• "Arregla la confiança. Tota la resta, la visió, els valors, el sentit compartit del propòsit i el canvi intencionat seguiran, simplement perquè la gent els vulgui".

Acabarem amb aquesta cosa de confiança perquè aquest comentari final és tan cert. Si solucioneu la confiança, heu eliminat moltes de les barreres al canvi positiu. Així doncs, arregla la confiança; caminar la xerrada; comunicar-se; dir la veritat; involucrar a la gent; fixar objectius; ajudar a la gent a aprendre i desenvolupar-se; mesurar els resultats. Sabem que aquests són els fonaments, no només per a la gestió eficaç del canvi, sinó també per a organitzacions efectives.

Ara, aneu i creeu-los a la vostra organització. Com un departament d’RH de la universitat va decidir quan es va donar un principi rector de "Making People Matter", com a professionals de recursos humans, són "People Making People Matter … Not Madder".

Més informació sobre la gestió del canvi

• Suport executiu i lideratge en la gestió del canvi
• Planificació i anàlisi en gestió de canvis
• Comunicació en gestió del canvi
• Lliçons de gestió de canvis sobre la participació dels empleats
• Construir suport per a una gestió eficaç del canvi